مدیریت صنایع و بهره وری

اهمیت جانشین پروری

اخیراً چند شرکت بزرگ موفق که اکثرشان بیش از یکصد سال قدمت دارند توسط موسسه مطالعاتی و تحقیقاتی موردمطالعه و بررسی قرار گرفته اند. در این تحقیق مشخص شده است که همه این شرکتها بدون استثنا به بحث جــــانشین پروری به صورت ویژه توجه داشته اند. نتایجی که از این بحثها گرفته شده است رویکرد روشهای سازمانهای موفق را برای پرورش مدیران آینده نشان می دهد که در ادامه عرایضم به چند مورد از آنها اشاره می کنم.


اول اینکه پــرورش رهبری (LEADER SHIP) و طرح جانشین پروری را در یکدیگر ادغام کردند و به صورت یک بحث واحد درآوردند. مد یران آینده وقتی در آموزشهایی شرکت می کنند و سپس به شرکت خودشان برمی گردند، ابتدا دارای انرژی هستند، ولی بعداً این انرژی به تدریج تخلیه می شود و تاثیری در افزایش قدرت رهبری و توانایی مدیریتی آنها نخواهد داشت. بنابراین به این نتیجه رسیدند که پرورش مدیران آینده باید با شرایط بنگاههای خودشان انجام شود. و قضایای موردی (CASE) واقعی شرکتهای خودشان طرح شود تا هم مدیران را توسعه بدهد و هم قضایای موردی بنگاهها را حل کند و یک محصول کاری از آموزشها برای هر شرکتی تولید شود. بنابراین، اینکه مدیران چند شرکت و بنگاه با یک روش و یک روند پرورش یابند، منتفی شده است.

دوم اینکـــه در جانشین پروری باید سمت های محوری و سمت هایی که در فرایند آینده شرکتها تاثیر گذار است، شناسایی شده وروی آنها تمرکز انجام شود.

سوم سنجش منظم از پیشرفت کسانی است که به عنوان مدیران آینده انتخاب می شوند و این امر به صورت غلطان باشد. همیشه پیشرفت تربیت مدیران، ارزیابی شود و آنها احساس کنند که در یک بهبود مستمر قرار گرفته و موردتوجه مدیران ارشد هستند. فهرستی که برای مدیران آینده تهیه می شود نباید ثابت باشد، بلکه دقیقاً باید غلطان و انعطاف پذیر باشد.

در یک سازمان موفق، باید برای مشاغل کلیدی چندجانشین درنظر گرفته شود. جدول یا ماتریسی از مشاغل حساس و کاندیداهایی برای این مشاغل نیز وجود داشته باشد. بنابراین اگر در شرکتی چنین جدولی نباشد، یا اگر برای پست کلیدی در آن جدول یا ماتریس، کاندیدایی وجود ندارد، این مساله زنگ خطر برای آن شرکت خواهدبود.

و چهارم، نکته قابل توجه دیگر این است که بحث پرورش مدیران آینده نباید به عنوان مسئولیت واحدهای منابع انسانی تلقی شود. باید مدیران ارشد بنگاهها، مدیران عامل و اعضای هیات مدیره کاملاً در فرایند این قضیه قرار بگیرند و مدیران ارشــــــد بنگاهها رهبر بحث جانشین پروری باشند. واحدهای منابع انسانی درواقع باید مجری کسانی باشند که این امور را اداره می کنند. در غیراین صورت بحث جانشین پروری یک معضل جدیدی برای خود بنگاهها ایجاد می شود که آن افراد جایگاه خودشان را پیدا نمی کنند و درنتیجــــه پتانسیل های بالقوه افراد به بالفعل تبـــدیل نمی شود.

   + مهندس فریدون دشتی ; ۱۱:۳٢ ‎ب.ظ ; ۱۳۸٩/۱٠/۱
comment نظرات ()