مدیریت صنایع و بهره وری

هدف های تبلیغات

هدفهای تبلیغات

دکتر ابیلی: به‌ نام‌ خدا، همان‌گونه‌ که‌ خوانندگان‌ گرامی‌ استحضار دارند در نخستین‌ بخش‌ میزگرد مباحثی‌ از قبیل‌ مفهوم‌ شناسی‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، ضرورت‌ یکپارچگی‌ سیستم‌ های‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ نظیر آموزش، ارزیابی‌ عملکرد و مربیگری، و بالاخره‌ استانداردهای‌ معتبر برای‌ ارزیابی‌ حوزه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ و رسالت‌ اساسی‌ و اهمیت‌ این‌ دانش‌ در شرایط‌ پرچالش‌ امروز جهانی‌ به‌ اطلاع‌ علاقه‌مندان‌ رسید.

‌ ‌در این‌ بخش‌ سعی‌ می‌ شود با کمک‌ استادان‌ و مدیران‌ ارجمند بقیه‌ بحث‌ را دنبال‌ کرده‌ و ابعاد مهم‌ دیگری‌ از موضوع‌ مورد تحلیل‌ و ارزیابی‌ قرار گیرد.

‌ ‌در اینجا ضمن‌ تشکر مجدد از میهمانان‌ گرامی، ابتدا از آقای‌ دکتر ابوالعلایی‌ درخواست‌ می‌ کنم‌ که‌ به‌ بیان‌ دیدگاهها و نظرات‌ خود درباره‌ زیرسیستم‌ های‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ بپردازند.

دکتر ابوالعلایی: درمورد زیرسیستمهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، در سه‌ سطح‌ می‌توانیم‌ بحث‌ کنیم. یکی‌ اینکه‌ بین‌ زیرسیستمهای‌ فرایند توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ چه‌ ارتباطی‌ وجود دارد و خود زیرسیستمها چیست؟ دوم‌ اینکه‌ بین‌ فرایند توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ و بقیه‌ فعالیتها و فرایندهایی‌ که‌ ما به‌ عنوان‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ می‌شناسیم‌ نظیر استخدام، مدیریت‌ عملکرد، نظام‌ پرداخت، و نظام‌ ارتقا و انتصاب‌ چه‌ ارتباطی‌ باید وجود داشته‌ باشد؟ در سطح‌ سوم‌ و بالاتر اینکه‌ بین‌ این‌ فرایند و فرایندهای‌ دیگر سازمان‌ مثل‌ فرایندهای‌ تولید، طراحی‌ و فرایندهای‌ عملیاتی‌ و مدیریتی‌ چه‌ ارتباطی‌ وجود دارد؟


زیرسیستم‌ها

‌ ‌در سطح‌ اول، یعنی‌ زیرسیستمهای‌ فرایند توسعه‌ منابع‌ انسانی، من‌ به‌ استناد استاندارد توسعه‌گر منابع‌ انسانی‌(PDS) این‌ زیرسیستمها را در چند سرفصل‌ ارائه‌ می‌کنم.

1 - اولین‌ زیرسیستم، سیستم‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ نیازهای‌ آموزشی‌ منابع‌ انسانی‌ است. این‌ نیازها قطعاً‌ باید از برنامه‌ها و اهداف‌ استراتژیک‌ سازمان‌ استخراج‌ شود. این‌ استاندارد اصرار دارد که‌ سرپرستان‌ مستقیم‌ در تشخیص‌ نیازهای‌ توسعه‌ افراد نقش‌ داشته‌ باشند. به‌ روزآوری‌ این‌ نیازها و تجزیه‌ وتحلیل‌ آنها، مساله‌ای‌ مهم‌ تلقی‌ می‌شود. علاوه‌بر اینکه‌ ما برای‌ هرکدام‌ از مشاغل‌ و مناصب‌ و سطوح‌ سازمانی‌ تجزیه‌ وتحلیل‌ می‌کنیم‌ و تعیین‌ می‌کنیم‌ چه‌ نیازهای‌ آموزشی‌ توسعه‌ای‌ وجود دارد، این‌ استاندارد تاکید دارد که‌ به‌ خاطر تفاوتهای‌ موجود بین‌ افراد، ما حتماً‌ در سطح‌ شخصی‌ برای‌ هر فرد هم‌ بتوانیم‌ یک‌ برنامه‌ اختصاصی‌ درنظر بگیریم.

2 - زیرسیستم‌ دوم، سیستم‌ مسیر پیشرفت‌ شغلی‌ است. همان‌طور که‌ عرض‌ کردم‌ ما باید بین‌ توسعه‌ افراد در سازمان‌ ازنظر قابلیتها، گرایش، نگرش، بینش‌ و توانایی‌ها با رشد و توسعه‌ آنها در کاریر شغلی‌ و موقعیت‌ سازمانی‌ بتوانیم‌ ارتباط‌ برقرار کنیم. این‌ امر هم‌ به‌ سازمان‌ کمک‌ می‌کند که‌ وقتی‌ افراد را توسعه‌ داد از یک‌ سو از این‌ افراد توسعه‌ یافته‌ در مشاغل‌ حساس‌تر، خطیرتر و استراتژیک‌تر استفاده‌ کند، و ازطرف‌ دیگر به‌ افراد انگیزه‌ می‌دهد که‌ خودشان‌ را وقف‌ توسعه‌ خودشان‌ بکنند. در چارچوب‌ این‌ سیستم‌ فرض‌ بر این‌ است‌ که‌ همه‌ افراد مستعد هستند و هرکس‌ باید فرصت‌ برای‌ توسعه‌ استعدادها و قابلیتهای‌ خودش‌ را داشته‌ باشد. علاوه‌ بر این‌ سازمان‌ باید این‌ فرصت‌ را به‌ افراد بدهد که‌ افراد ازطریق‌ سازوکارهایی‌ مثل‌ چرخش‌ شغلی، توسعه‌ شغلی، نقل‌ و انتقالات‌ داخلی‌ و حتی‌ استفاده‌ از فرصتهای‌ خالی‌ شغلی، این‌ امکان‌ برایشان‌ فراهم‌ شود که‌ چنانچه‌ در حوزه‌ای‌ توسعه‌ پیدا کردند از مناصب‌ و مشاغل‌ جدیدتر و بالاتر و متنوع‌تری‌ استفاده‌ کنند.

3 - سومین‌ زیرسیستم، زیرسیستم‌ تخصیص‌ منابع‌ است‌ که‌ بسیار برای‌ فرایند توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ مهم‌ است. این‌ زیرسیستم، آموزش‌ یا توسعه‌ کارکنان‌ را سرمایه‌گذاری‌ تلقی‌ می‌کند و آموزش‌ را به‌ صورت‌ یک‌ طرح‌ جامع‌ اجرا می‌کند و همه‌ تسهیلات‌ و امکانات‌ و زمان‌ لازم‌ را برای‌ توسعه‌ کارکنان‌ تخصیص‌ می‌دهد.

4 - چهارمین‌ زیرسیستم، ارتباطات‌ است. منظور از این‌ زیرسیستم‌ آن‌ است‌ که‌ طرحها و برنامه‌های‌ توسعه‌ای‌ باید به‌ صورت‌ واضح‌ و در فرصتهای‌ برابر برای‌ همه‌ کسانی‌ که‌ می‌توانند از آن‌ فرصتها استفاده‌ کنند اعلام‌ و ابلاغ‌ شود. در این‌ استاندارد روی‌ نقش‌ سرپرستان‌ مستقیم‌ و مدیران‌ واحدها و مدیریت‌ ارشد تاکید بسیار می‌شود. اما معمولاً‌ سرپرستان‌ مستقیم‌ یا مدیران‌ واحدها در سازمانهای‌ ما کمتر در فرایندهای‌ آموزشی‌ و توسعه‌ای‌ دخالت‌ دارند. ما طراحی‌ اجرایی‌ برنامه‌های‌ توسعه‌ آموزش‌ را به‌ صورت‌ متمرکز توسط‌ یک‌ واحد سازمانی‌ به‌ نام‌ مرکز آموزش‌ یا مرکز توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ داریم.

‌ ‌در رویکرد جدید توسعه‌ منابع‌ انسانی، اصرار براین‌ است‌ که‌ سرپرستان‌ مستقیم‌ در تحقق‌ دو هدف‌ نقش‌ داشته‌ باشند: نخست‌ کارکنانشان‌ را در جریان‌ انتظاراتی‌ که‌ برنامه‌های‌ توسعه‌ از آنها دارد بگذارند. درواقع‌ کارکنان‌ بدانند که‌ با شرکت‌ در برنامه‌ آموزش، از آنها انتظار می‌رود که‌ به‌ سطحی‌ از تجارب‌ جدید یا قابلیتهای‌ جدید دست‌ پیدا کنند و چگونه‌ بتوانند به‌ سازمان‌ خدمت‌ کنند. دوم‌ اینکه‌ کمک‌ و نظارت‌ کنند تا انتظاراتی‌ که‌ سازمان‌ آنها پس‌ از گذراندن‌ برنامه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ از آنها دارد برآورده‌ شود.

5 - زیرسیستم‌ بعدی‌ مربوط‌ به‌ آموزشهای‌ توجیهی‌ بدو خدمت‌(INDUCTION) است‌ و از طریق‌ آن‌ باید اطمینان‌ حاصل‌ شود که‌ کارکنان‌ جدید یا کارکنان‌ قدیمی‌ که‌ با تغییر شغل‌ و وظیفه‌ مواجه‌ می‌ شوند، راهنمائیهای‌ لازم‌ و آموزشهای‌ مورد نیاز را برای‌ یافتن‌ سریع‌ قابلیتها و مهارتهای‌ مربوط‌ به‌ این‌ شغل‌ یا وظیفه‌ دریافت‌ می‌کنند.

6 - زیرسیستم‌ ششم‌ مربوط‌ به‌ نظارت‌ و مراقبت‌ دائمی‌(MONITORING) است. در این‌ مفهوم‌ سوابق‌ آموزشی‌ به‌ صورت‌ دوره‌ای‌ و به‌ روز تحلیل‌ می‌شود و نظارت‌ می‌شود که‌ آیا کارکنان‌ فرصت‌ پیدا می‌کنند که‌ از مهارتهای‌ کسب‌ شده‌ در برنامه‌ توسعه‌ در محیط‌ واقعی‌ کار استفاده‌ کنند و برکارآیی‌ و بهره‌وری‌ خود بیفزایند؟

7 - هفتمین‌ زیرسیستم، ارزشیابی‌ است. نتایج‌ آموزش‌ باید هم‌ در روش‌ کاری‌ کارکنانی‌ که‌ در این‌ برنامه‌ها شرکت‌ کرده‌اند و هم‌ در عملکرد واحد سازمانی‌ ذی‌ربط‌ یا کل‌ سازمان‌ ارزیابی‌ شود. ما باید بتوانیم‌ در فرایند توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ نشان‌ بدهیم‌ که‌ اگر چند صدهزار نفر ساعت‌ به‌ برنامه‌های‌ آموزش‌ و توسعه‌ کارکنان‌ اختصاص‌ یافته‌ است، تاثیرات‌ این‌ برنامه‌ها به‌ روی‌ عملکرد سازمان‌ چه‌ بوده‌ است.

پرسشها

‌ ‌برای‌ اینکه‌ اندکی‌ ابعاد بحث‌ روشن‌تر شود، عرض‌ می‌کنم‌ در استانداردPDS ، 56 سوال‌ مختلف‌ معطوف‌ به‌ 56 معیار مختلف‌ از سازمانی‌ که‌ در چارچوب‌ این‌ استاندارد موردممیزی‌ قرار می‌گیرد، انجام‌ می‌شود. من‌ فقط‌ به‌ چند مورد مهم‌ آنها اشاره‌ می‌کنم.

‌ ‌یک‌ سوال‌ این‌ است‌ که‌ آیا مدیران‌ عامل‌ جهت‌گیری‌ استراتژی‌ توسعه‌ کارکنان‌ را تعیین‌ می‌کنند؟ سوال‌ دوم‌ اینکه‌ تجزیه‌ وتحلیل‌ نیازهای‌ کارکنان‌ توسعه‌ و یادگیری‌ به‌ صورت‌ ساختارمند، منظم‌ و همسو با اهداف‌ سازمان‌ انجام‌ می‌شود؟ سوال‌ مهم‌ بعدی‌ این‌ است‌ که‌ آیایک‌ مدیر ارشد مسئولیت‌ فعالیتهای‌ توسعه‌ کارکنان‌ را برعهده‌ دارد؟ البته‌ این‌ مورد یک‌ مشکل‌ عمومی‌ است، کمااینکه‌ در کنفرانسی‌ که‌ سال‌ گذشته‌ توسط‌MCE در اروپا برگزار شد، گزارش‌ دادند که‌ فقط‌ در ده‌ درصد از هیأتهای‌ مدیره‌ سازمانهای‌ اروپایی، فردی‌ از حوزه‌ منابع‌ انسانی‌ حضور دارد. اما پیش‌بینی‌ این‌ بود که‌ ظرف‌ 5-4 سال‌ آینده‌ این‌ روند تشدید شود. این‌ مهم‌ است‌ که‌ ما برای‌ فرایند توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ یک‌ مدیر ارشد را اختصاص‌ داده‌ باشیم.

‌ ‌سوال‌ بعدی‌ این‌ است‌ که‌ آیا مدیران‌ و ازجمله‌ مدیرعامل‌ به‌ منظور مشارکت‌ در فعالیتهای‌ توسعه‌ کارکنان، وقت‌ صرف‌ می‌کنند؟ آیا سرپرستان‌ مستقیم، برنامه‌های‌ یادگیری‌ را به‌ کارکنان‌ ابلاغ‌ می‌کنند؟ در آموزشهای‌ توجیهی‌ شرکت‌ می‌کنند؟ از عملکرد کارکنان‌ در زمینه‌ یادگیری‌ مطلع‌ می‌شوند؟ آیا میزان‌ یادگیری‌ کسب‌ شده‌ در برنامه‌های‌ توسعه، تاثیرات‌ عینی‌ دارد؟ این‌ بدان‌ معنا است‌ که‌ فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ باید تاثیرات‌ عینی‌ داشته‌ باشند. یک‌ برنامه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ باید در میان‌ مدت‌ و بلندمدت‌ بر روی‌ عملکرد فرد و عملکرد سازمان‌ و سرپرست‌ مستقیم‌ فردی‌ که‌ توسعه‌ پیدا کرده‌ تاثیر بگذارد و موجب‌ ارتقای‌ قابلیتهای‌ فرد یا تغییر نگرش‌ فرد و یا تغییر در رفتار او شود.

‌ ‌آخرین‌ سوال‌ اینکه‌ آیا سازمانی‌ که‌ ممیزی‌ می‌شود، شاخصهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ خودش‌ را با بهترین‌های‌ صنعت‌ مقایسه‌ می‌کند؟ متاسفانه‌ سازمانهای‌ ما فاقد این‌ مورد هستند و امیدواریم‌ بعداً‌NGO ها اقدام‌ کنند.

‌ ‌اگر بهگزینی‌(BENCHMARKING) داشته‌ باشیم‌ که‌ بتوانیم‌ در حوزه‌ منابع‌ انسانی، خودمان‌ را با آن‌ مقایسه‌ کنیم‌ آن‌ تنش‌ خلاق‌ اتفاق‌ می‌افتد و ماانگیزه‌ پیدا می‌کنیم‌ برای‌ اینکه‌ به‌ سطوح‌ بالاتری‌ برسیم.

‌ ‌در یک‌ جمله، به‌نظر می‌رسد ما در مدل‌ وسیعتر نمی‌توانیم‌ آموزش‌ و توسعه‌ را فارغ‌ از بقیه‌ فرایندهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ مطالعه‌ کنیم. برای‌ مثال‌ ما در بسیاری‌ از موارد، افرادی‌ را وارد برنامه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ می‌کنیم‌ که‌ متاسفانه‌ به‌طور مناسب‌ برای‌ شغلشان‌ انتخاب‌ نشده‌اند. بنابراین‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ بدون‌ توجه‌ به‌ سازوکارهایی‌ که‌ ما برای‌ انتخاب‌ و انتصاب‌ افراد داریم‌ و بدون‌ توجه‌ به‌ سایر فرایندهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، می‌تواند بعضی‌ از سرمایه‌گذاری‌های‌ ما را کم‌ اثر کند، پس‌ باید توجه‌ داشته‌ باشیم‌ که‌ این‌ دید کلان‌ را همواره‌ حفظ‌ کنیم.

دکتر ابیلی: در بحث‌ سرپرست، معمولاً‌ چهار معیار را به‌ کار می‌برند. 1 - اشراف‌ به‌ کار فرد داشته‌ باش--د، 2 - علاقه‌ به‌ توسعه‌ افراد را به‌ عنوان‌ یکی‌ از وظایف‌ خودتعریف‌ کند، 3 - برای‌ کار خود وقت‌ کافی‌ صرف‌ کند، 4 - با مکانیسمهای‌ توسعه‌ آشنا باشد تا بتواند درجهت‌ هدایت‌ و جهت‌دهی‌ افراد، موثر باشد.

‌ ‌آقای‌ دکتر ابوالعلایی‌ در سخنان‌ خود به‌ بحث‌ حمایت‌ مدیریت‌ ارشد اشاره‌ کردند. در این‌ مورد، معتقدم‌ که‌ دو محور یا عنصر را باید توأماً‌ به‌ عنوان‌ الزامات‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ مدنظر داشت:

1 - اعتقاد مدیریت‌ ارشد به‌ فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ بنگاه‌ و حمایت‌ بی‌دریغ‌ از آن‌ فعالیتها. ایجاد بستر مناسب‌ در سازمان‌ مستلزم‌ تغییر در الگوهای‌ ذهنی‌ مدیریت‌ ارشد است؛ به‌ نحوی‌ که‌ نگاه‌ به‌ مسایل‌ و راه‌حلهای‌ آن، یک‌ نگاه‌ انسانی‌ و با تقویت‌ بعد انسانی‌ راه‌حلها همراه‌ باشد. در چنین‌ بستری‌ مدیریت‌ سازمان‌ برای‌ خود، سازمان‌ و اعضای‌ آن‌ نقشی‌ متعادل‌تر قایل‌ می‌شود و به‌ این‌ واقعیت‌ وقوف‌ دارد که‌ در مغز و دل‌ کارکنان، پتانسیلهایی‌ نهفته‌ است‌ که‌ نباید موردغفلت‌ قرار گیرد و باید با حفظ‌ حرمت‌ انسانی‌ و جلب‌ رضایت‌ افراد ابراز، و اعتماد به‌ قابلیتها و تواناییهای‌ آنان، زمینه‌ شکوفایی‌ آن‌ پتانسیلها و استعدادها مهیا شود تا آثار و برکات‌ آن‌ در خدمت‌ توسعه‌ پیشرفت‌ سازمان، به‌ کار گرفته‌ شود.

2 - وجود انگیزه، تمایل‌ و علاقه‌ لازم‌ در کارکنان‌ نسبت‌ به‌ توسعه‌ و توانمندسازی‌ مستمر خودشان‌ ازسوی‌ دیگر، شرط‌ مهم‌ تحقق‌ توسعه‌ انسانی‌ است. با وجود چنین‌ انگیزه‌ و باوری‌ کارکنان‌ می‌توانند در بستر حمایتی‌ مدیریت‌ ارشد سازمان، هدایت‌ و راهبری‌ فرایند توسعه‌ مستمر قابلیتهای‌ خود را خود عهده‌دار شوند. توجه‌ ویژه‌ به‌ تناسب‌ شغل‌ و شاغل‌ و استقرار نظام‌ شایستگی‌ در سازمان‌ نیز به‌ عنوان‌ پشتوانه‌ ایجاد و حفظ‌ علاقه‌ و تمایل‌ کارکنان‌ به‌ توسعه‌ و توانمندسازی‌ مستمر خودشان، به‌ تضمین‌ موفقیت‌ برنامه‌های‌ توسعه‌ انسانی‌ کمک‌ خواهدکرد.

‌ ‌با این‌ حال، به‌خاطر تمرکز بر بحث‌ سیستمها، تاکید ایشان‌ بر حاکمیت‌ تفکر سیستمی‌ بود. به‌ نظر اینجانب‌ حاکمیت‌ چنین‌ سیستمی‌ همراه‌ با وجود تفکر بهبود مستمر سیستمهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ که‌ بتواند در تامین‌ پاسخگویی‌ مستمر سیستمها به‌ نیازهای‌ درحال‌ تغییر توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ موثر واقع‌ شود، شرط‌ لازم‌ استمرار اثربخشی‌ این‌ سیستمهاست.

‌ ‌درمجموع‌ می‌توان‌ نتیجه‌ گرفت‌ که‌ سه‌ عنصر تفکر سیستمی، تفکر استراتژیک‌ و تفکر علمی‌ باید در بحث‌ تشخیص‌ نیازهای‌ توسعه‌ و هدایت‌ توسعه‌ افراد از تاکید بالا برخوردار باشند.

دکتر جزنی: آقای‌ دکتر ابوالعلایی‌ از شاخصهای‌ مختلف‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ صحبت‌ کردند. تصور می‌کنم‌ بدون‌ ایجاد بستر و فرهنگ‌ مناسب‌ و اعتقاد به‌ این‌ موضوع‌ که‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ از الزامات‌ مزیتهای‌ رقابتی‌ هر سازمان‌ است، نمی‌توان‌ به‌ بحث‌ درباره‌ آن‌ پرداخت.

‌ ‌درک‌ اهمیت‌ منابع‌ انسانی‌ سازمان‌ و توسعه‌ آن‌ از مهمترین‌ عوامل‌ کلیدی‌ در موفقیت‌ و اثربخشی‌ سازمان‌ است؛ زیرا تنها مزیت‌ رقابتی‌ پایدار سازمان، انسانهای‌ مشغول‌ به‌ کار در آن‌ هستند. برای‌ موفقیت‌ و ارتقای‌ اثربخشی‌ سازمان، شما مجبورید که‌ سیستمها و سرمایه‌های‌ سازمانی‌ را درجهت‌ حمایت‌ از سرمایه‌گذاری‌ در نیروی‌ انسانی‌ سوق‌ دهید.

نظاری: در این‌ بخش‌ نظراتم‌ را در مورد مسائلی‌ که‌ دوستان‌ مطرح‌ کرده‌اند، بیان‌ می‌کنم. آقای‌ دکتر ابوالعلایی‌ اشاره‌ به‌ آماری‌ داشتند که‌ نشان‌ می‌ داد حضور مدیران‌ منابع‌ انسانی‌ در ترکیب‌ مدیریت‌ ارشد موسسات، حدود 10 درصد شناسایی‌ شده‌ است. بنابه‌ آنچه‌ که‌ مدیران‌ موفق‌ بنگاههای‌ اقتصادی‌ بزرگ‌ اظهار می‌کنند، به‌نظر می‌رسد که‌ آنها توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ را در مرکز توجه‌ قرار داده‌اند.

‌ ‌این‌ امر نشان‌ می‌دهد که‌ یکی‌ از ویژگیهای‌ مدیران‌ موفق، تکیه‌ بر توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ است‌ و صرف‌ نظر از این‌ که‌ پست‌ سازمانی‌ ایشان‌ مدیریت‌ عامل‌ یا مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ باشد، خود را عهده‌دار توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ به‌عنوان‌ یکی‌ از عوامل‌ موفقیت‌ می‌دانند. در شرکت‌ ما مدتها این‌ بحث‌ مطرح‌ بود که‌ آیا شرکت‌ باید مدیریت‌ منابع‌ داشته‌ باشد و یا اینکه‌ هریک‌ از مدیران‌ ایفای‌ چنین‌ نقشی‌ را جزو مسئولیتهای‌ خود بدانند. یک‌ نظریه‌ که‌ خود من‌ هم‌ طرفدار آن‌ هستم‌ این‌ است‌ که‌ تفکیک‌ مدیریت‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ ضرورت‌ ندارد، بلکه‌ باید مدیران‌ عامل‌ همه‌ شرکتها، باداشتن‌ مشاور در این‌ زمینه‌ خود مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را مدیریت‌ نمایند و به‌ کمک‌ سیستم‌های‌ نرم‌افزاری‌ به‌ این‌ دسته‌ از فعالیتهای‌ خویش‌ نظام‌ بخشند و از طرف‌ دیگر دیدگاههای‌ مناسب‌ را از مشاور منابع‌ انسانی‌ شرکت‌ دریافت‌ دارند. در مقابل، دیدگاه‌ دیگری‌ به‌ تفکیک‌ وظایف‌ مدیریت‌ فعالیتها و منابع‌ انسانی‌ اعتقاد دارد.

‌ ‌دوستان‌ در برشمردن‌ زیرسیستم‌های‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، به‌ زیرسیستم‌هایی‌ اشاره‌ کردند که‌ شاید همه‌ وظایف‌ و عملکردهای‌ مربوط‌ به‌ این‌ مبحث‌ را پوشش‌ ندهد، در صورتی‌ که‌ یکپارچگی‌ موجودیت‌ بنگاه، ایجاب‌ می‌کند که‌ سیستم‌های‌ مرتبط‌ با این‌ فعالیت‌ به‌صورت‌ یکپارچه‌ مورد توجه‌ و استفاده‌ قرار گیرند. به‌طور مشخص‌ مباحث‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ با سیستم‌ پرداخت‌ به‌ کارکنان، رابطه‌ بسیار نزدیک‌ و تنگاتنگ‌ دارد.

‌ ‌در پایان‌ و به‌علت‌ آنکه‌ ممکن‌ است‌ اغلب‌ مدیران‌ از نرم‌افزارهای‌ منابع‌ انسانی‌ انتظار یکدستی‌ را نداشته‌ باشند، علاقه‌مندم‌ در این‌ زمینه‌ نکاتی‌ را مطرح‌ نمایم.

‌ ‌مدیریت‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ اغلب‌ به‌ مسائلی‌ کیفی‌ می‌پردازد که‌ عددی‌ وکمی‌ کردن‌ آن‌ به‌ سادگی‌ میسر نیست. چنانچه‌ اطلاعاتی‌ در مورد ساعات‌ آموزش‌ کارکنان‌ یا آمار گواهینامه‌های‌ ضروری‌ احراز مشاغل‌ یک‌ سازمان‌ مورد نظر باشد، قطعاً‌ نرم‌افزارهای‌ مرتبط‌ ، اطلاعات‌ مناسب‌ و دسته‌بندی‌ شده‌ و به‌ روز را ارائه‌ می‌دهند. اشکالی‌ که‌ ممکن‌ است‌ چنین‌ سیستم‌هایی‌ ایجاد کند، این‌ است‌ که‌ با جمع‌آوری‌ و پردازش‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ کارکنان، خیال‌ مدیران‌ آسوده‌ شود که‌ ایشان‌ مجهز به‌ سیستم‌های‌ منابع‌ انسانی‌ شده‌ و دیگر دغدغه‌ای‌ در این‌ زمین--ه‌ وجود ندارد.

‌ ‌به‌ نظر من‌ آنچه‌ که‌ تا به‌حال‌ در زمینه‌ توسعه‌ نرم‌افزارهای‌ منابع‌ انسانی‌ صورت‌ پذیرفته‌ و به‌ عموم‌ عرضه‌ شده‌ است‌ می‌تواند صرفاً‌ ابزاری‌ برای‌ بهبود مدیریت‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ باشد. لذا برپاسازی‌ یک‌ مدیریت‌ موفق‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، صرفاً‌ نمی‌توند بر ابزار نرم‌افزاری‌ استوار باشد، بلکه‌ نیاز به‌ بینش‌ مدیریت‌ ارشد سازمان‌ و عزم‌ همه‌ مدیران‌ به‌ استقرار چنین‌ جایگاهی‌ دارد.

دکتر ابیلی: اشاره‌ آقای‌ نظاری‌ به‌ این‌ نکته‌ بود که‌ مدیریت‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ باید وظیفه‌ هرفرد تلقی‌ شود.

‌ ‌در دنیا نقشهای‌ مختلفی‌ برای‌ واحد توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ درنظر گرفته‌اند. از جمله‌ می‌گویند مدیریت‌ این‌ واحد، مدیریت‌ مشارکتی‌ است‌ یعنی‌ هر فرد باید مسئولیت‌ توسعه‌ در خود و دیگران‌ را داشته‌ باشد. بنابراین، نقش‌ اول‌ واحد توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ را باید نقش‌ تسهیل‌گر و هدایت‌کننده‌ مجموعه‌ دانست. در سازمانهای‌ موفق‌ امروزی‌ برای‌ واحد توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ نقشی‌ متفاوت‌ از نقشهای‌ سنتی‌ آن‌ تعریف‌ شده‌ است. در چارچوب‌ چنین‌ تعریفی، نقش‌ این‌ واحد از انفعالی‌ به‌ راهبردی‌ تغییر ماهیت‌ داده‌ است، نقش‌ آن‌ از نقش‌ عامل‌ به‌ نقش‌ مشاوره‌ای‌ و تسهیل‌گر تبدیل‌ شده‌ است‌ و نقش‌ عامل‌ تغییر بودن‌ این‌ واحد در آماده‌ کردن‌ بستر تحول‌ برای‌ دیگر واحدهای‌ سازمان، درحال‌ پررنگ‌تر شدن‌ است.

‌ ‌نقش‌ بعدی‌ این‌ واحد، برقراری‌ ارتباط‌ بین‌ هدفها و فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ با هدفهای‌ سازمان‌ است. در این‌ راستا، هدفها و استراتژیهای‌ مهم‌ فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ بنگاه‌ باید به‌ روشنی‌ تعریف‌ شود و عناصری‌ چون‌ ارتقای‌ کیفیت‌ عملکرد افراد و مهارتهای‌ ارتباطی‌ آنها، کاهش‌ هزینه‌ها و ضایعات‌ فردی‌ و سازمانی، رضایتمندی‌ بیشتر ذی‌نفعان‌ سازمان‌ و نهایتاً‌ تقویت‌ سازمان‌ در خلق‌ و حفظ‌ مزیت‌ رقابتی‌ آن‌ را دربرداشته‌ باشد.

‌ ‌بحث‌ سرپرست‌ و مدیر هم، بحث‌ مهمی‌ است. به‌عبارت‌ دیگر در این‌ فضای‌ ICT-BASED وGLOBALIZIED ،امروز بحث‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ به‌ نوعی‌ به‌ هدایت‌ و راهبری‌ نیاز دارد.

‌ ‌به‌هرحال‌ باتوجه‌ به‌ محدودیت‌ نظارتهای‌ فیزیکی، نقش‌ تسهیل‌گری‌ مدیریت‌ واحد توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ بیشتر تقویت‌ می‌شود و خود وظیفه‌ را به‌ تمام‌ ذی‌نفعان‌ می‌سپارند که‌ هر ذی‌نفع‌ به‌عنوان‌ مشتری‌ بتواند تذکر بدهد و راه‌ توسعه‌ فرد را هموار کند. خود فرد هم‌ با توجه‌ به‌ خودآگاهی‌ که‌ ایجاد می‌شود به‌ توسعه‌ مستمر خود فکر می‌کند. تاکید آقای‌ نظاری‌ هم‌ تاکید درستی‌ است، روند دنیا هم‌ به‌طرف‌ نقش‌ تسهیل‌کننده‌ای‌ و مشاوره‌ای‌ این‌ واحد پیش‌ می‌رود.

دکتر انصاری: اگر فرض‌ کنیم‌ که‌ گزینش‌ نیروی‌ انسانی‌ برمبنای‌ نیاز و شاخصهای‌ مناسب‌ سازمان‌ صورت‌ می‌گیرد، باز هم‌ لازم‌ است‌ تا قبل‌ از ورود این‌ افراد به‌ سازمان، آموزشهای‌ لازم‌ و زمینه‌سازی‌ها و بسترسازی‌های‌ فکری‌ - عملیاتی‌ مناسب‌ برای‌ این‌ تازه‌واردها ایجاد شود تا هم‌ آنها آسانتر و موثرتر وارد سازمان‌ شوند و هم‌ سازمان‌ درمورد آنها اصطکاک‌ کمتری‌ داشته‌ باشد و انرژی‌ و هزینه‌ کمتری‌ برای‌ ورود عملی‌ آنها به‌ مشاغل‌ صرف‌ نماید.

‌ ‌برای‌ انجام‌ چنین‌ برنامه‌ای، و به‌ سفارش‌ یکی‌ از بانکهای‌ بزرگ‌ کشور، برنامه‌ای‌ را تحت‌ عنوان‌ »آشنایی‌ با زندگی‌ سازمانی« تنظیم‌ کرده‌ام‌ که‌ حاوی‌ بسیاری‌ از نکات‌ مدیریتی، روابط‌ انسانی‌ در سازمان، روانشناسی‌ سازمانی‌ و فضای‌ فردی‌ است‌ و در مدت‌ چهار ساعت‌ با آموزش‌ و گفت‌ و شنود درباره‌ این‌ موضوعها بحث‌ و تبادل‌نظر می‌کنیم.

‌ ‌واقعیت‌ این‌ است‌ که‌ ما تفاوت‌ زندگی‌ سازمانی‌ با زندگی‌ معمولی‌ را نتوانستیم‌ بشناسانیم، ما هنوز تجربه‌ درستی‌ از زندگی‌ سازمانی‌ در کل‌ نظام‌ نداریم. مگر ما چند نسل‌ زندگی‌ سازمانی‌ داریم‌ که‌ از مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ انتظار داریم‌ که‌ کار فوق‌العاده‌ای‌ انجام‌ دهد.

‌ ‌من‌ معمولاً‌ در این‌ دوره‌ها سوال‌ می‌کنم‌ که‌ پدرتان‌ چه‌ کاره‌ است. به‌ندرت‌ می‌گویند در یک‌ سازمانی‌ کار می‌کند، تقریباً‌ اکثر قریب‌ به‌ اتفاق‌ زندگی‌ غیرسازمانی‌ را تجربه‌ کرده‌اند و به‌ ندرت‌ پدرشان‌ یا حداکثر پدربزرگشان‌ زندگی‌ سازمانی‌ داشته‌ و کارمند یک‌ سازمان‌ بوده‌اند. پس‌ ما یک‌ تجربه‌ سازمانی‌ نداریم.

‌ ‌من‌ باید با مقدمه‌ای، فرد را برای‌ یادگیری‌ آماده‌ کنم. زمینه‌سازی‌ و ایجاد سوال‌ در فرد بسیار اهمیت‌ دارد. زمینه‌ را فراهم‌ کنیم‌ که‌ فرد احساس‌ کند، آنچه‌ که‌ می‌داند کافی‌ نیست.

‌ ‌بیشتر کسانی‌ که‌ در حوزه‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ به‌ خطا دچار می‌شوند، آنهایی‌ هستند که‌ نمی‌دانند اگر این‌ کار را انجام‌ دهند چه‌ عقوبتی‌ دارد. اگر ما اینها را در فضایی‌ قرار دهیم‌ که‌ کار، سازمان‌ و مدیریت‌ را بشناسند، آن‌ وقت‌ زمینه‌ برای‌ آموزش‌ فراهم‌ می‌شود و خود تشنه‌ رشد می‌شوند و آن‌گاه‌ ما می‌توانیم‌ برنامه‌ریزی‌ آموزشی‌ برای‌ آنها داشته‌ باشیم.

دکتر گودرزی: اشاره‌ استادان‌ ارجمند من‌ به‌ نقش‌ اقتصادی‌ منابع‌ انسانی، مرا به‌یاد حرف‌ گری‌بگر برنده‌ جایزه‌ نوبل‌ در اقتصاد انداخت. او می‌گوید درست‌ است‌ که‌ قبل‌ از رنسانس‌ زمین، منابع‌ طبیعی‌ و ماشین‌آلات‌ به‌ نوعی‌ می‌توانست‌ منبع‌ ثروت‌ باشد، اما سرمایه‌ اصلی‌ در بعد از رنسانس، دانایی‌ است. به‌همین‌ دلیل، امروزه‌ تئوری‌ معروف‌ مبتنی‌ بر »سرمایه‌ انسانی« را در توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در پیش‌ رو داریم.

‌ ‌براین‌ اساس، انسانها با خودشان‌ دانش‌ و مهارت، حکمت، معرفت‌ و عشق‌ را در سازمان‌ می‌آورند. این‌ نوع‌ سرمایه‌ در نظریه‌ های‌ جدید حسابداری‌ منابع‌ انسانی‌ به‌ درستی‌ جایگاه‌ موثری‌ را به‌ خود اختصاص‌ داده‌ است. میزان‌ خلاقیت‌ و هوش‌ انسانی، یک‌ سرمایه‌ است.

‌ ‌تئوری‌ دیگر، تئوری‌ مبتنی‌ بر هزینه‌ معامله‌ است‌ که‌ در کسب‌ و کار اتفاق‌ می‌افتد. این‌ تئوری‌ در پژوهش‌های‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ جای‌ خودش‌ را باز کرده‌ است، به‌گونه‌ای‌ که‌ مدیران‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ می‌توانند با توسعه‌ نظامهای‌ منابع‌ انسانی، قیمت‌ تمام‌شده‌ کالا را به‌ حداقل‌ ممکن‌ برسانند. به‌همین‌ دلیل‌ است‌ که‌ ما نقش‌ خلاقیت‌ و یادگیری‌ و بهره‌وری‌ را می‌توانیم‌ از منظر این‌ تئوری‌ها در جایگاه‌ جدید منابع‌ انسانی‌ تحلیل‌ کنیم.

‌ ‌در توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ باید روی‌ سخنان‌ جناب‌ آقای‌ دکتر انصاری‌ خیلی‌ تامل‌ کنیم. ما شیوه‌ای‌ منسجم‌ و نظامدار در آموزش‌ در سازمانها نداریم. گمان‌ می‌کنیم‌ آموزش‌ همچنان‌ باید بر پایه‌ روشهای‌ کلاسیک‌ گذشته‌ باشد. در حالی‌ که‌ جان‌ دیوئی‌ فیلسوف‌ بزرگ‌ آمریکایی‌ یادگیری‌ به‌وسیله‌ عمل‌ را توصیه‌ می‌کند. درواقع‌ نگرش‌ به‌ آموزش‌ در سازمانهای‌ قرن‌ بیست‌ ویکم‌ بسیار متفاوت‌ با گذشته‌ می‌ باشد.

‌ ‌خانم‌ مارشال‌ که‌ رئیس‌ یک‌ موسسه‌ رهبری‌ در امریکا است‌ می‌گوید: »اگر زبان‌ ما در سازمانها در آموزش‌ فرمایشی‌ باشد، سازمانهای‌ ما نمی‌توانند خلاق‌ و مبلغ‌ باشند، اگر زبان‌ ما ایستا باشد سازمانهای‌ ما نمی‌توانند پویا باشند، اگر زبان‌ ما خطی‌ و محاسباتی‌ باشد، سازمانهای‌ ما نمی‌توانند شاداب‌ و آفریننده‌ باشند واگر زبان‌ ما در کنترل‌ باشد سازمانها نمی‌توانند تغییرپذیر باشند، در غیاب‌ زبان‌ آفریننده، سازمانها نمی‌توانند زنده‌ بمانند و به‌ کانون‌ پرفروغ‌ یادگیری‌ تبدیل‌ شوند«.

‌ ‌او نیز معتقد است‌ روشهای‌ یادگیری‌ باید نرمش‌پذیر، قابل‌ فهم، شبکه‌ای، و مشارکت‌جو باشند و شاگرد را در امر پژوهش‌ یاری‌ دهند.

عصر پرسشگری‌

‌ ‌عصر، عصر پرسشگری‌ است‌ و جوامعی‌ که‌ توانسته‌اند از دانایی‌ انسانی‌ به‌خوبی‌ بهره‌ بگیرند انسانهای‌ سعادتمند و رشدیافته‌ تربیت‌ می‌کنند.

‌ ‌درخصوص‌ یادگیری‌ باید به‌ ویژگیهای‌ جوامع‌ یادگیرنده‌ اشاره‌ کرد. فضای‌ آموزشی‌ سازگار، غنی‌ در اطلاعات‌ و تجارب‌ آموزشی‌ برای‌ همه‌ یادگیرندگان، پذیرش‌ دانش‌ خلاق‌ و نوظهور از جمله‌ مشخصه‌های‌ این‌ نوع‌ جوامع‌ می‌باشد. اگر یادگیری، پارادایم‌ شکن‌ و سنت‌ شکن‌ نباشد و درواقع‌ مسیریادگیری‌ از سیر عقلانی‌ و روش‌ شناسی‌ منطقی‌ برخوردار نباشد، این‌ نوع‌ یادگیری‌ قادر به‌ حل‌ مسائل‌ جامعه‌ و سازمان‌ نخواهد بود، و دراین‌ نوع‌ یادگیری‌ تعامل‌ انسانی‌ به‌ حداقل‌ خود می‌ رسد.

‌ ‌درواقع‌ فضای‌ جوامع‌ یادگیرنده‌ شاداب‌ و گشاده‌رو نسبت‌ به‌ ابهام‌ و تناقض‌ و درعین‌ حال‌ اعتمادکننده‌ و مسئول‌ است. به‌ سخن‌ دیگر یادگیرنده‌ نسبت‌ به‌ اجتماع‌ خودش‌ و حتی‌ نسبت‌ به‌ جامعه‌ جهانی‌ مسئول‌ است. من‌ چیزی‌ را یاد می‌گیرم‌ باید در شبکه‌ جهانی‌ به‌کار بگیرم‌ و آن‌ را در خدمت‌ آسایش‌ و امنیت‌ بشریت‌ قرار دهم. در آخر هم‌ این‌ نوع‌ یادگیری‌ دوست‌ داشتنی‌ است. من‌ یاد می‌گیرم‌ برای‌ اینکه‌ می‌خواهم‌ کمال‌ و توانایی‌ خودم‌ را فزونی‌ بخشم‌ و به‌ تمام‌ انسانها عشق‌ بورزم. این‌ نهایت‌ هدف‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در گستره‌ جهانی‌ است‌ که‌ بایستی‌ هرچه‌ سریعتر به‌ یک‌ نهضت‌ ملی‌ در توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ به‌منظور ارتقای‌ هوش‌ ملی‌ تبدیل‌ شود.

‌ ‌هنوز کتاب‌ منطق‌ و تئوری‌ تحقیق‌ دیویی‌ منبع‌ ارزشمند و سودمندی‌ است‌ که‌ تمام‌ مدیران‌ و رهبران‌ سازمانهای‌ جدید باید آن‌ را روی‌ چشمان‌ خود بگذارند. در این‌ کتاب‌ بحث‌ یادگیری‌ درعمل‌ مطرح‌ می‌شود. تحقیق، زیربنای‌ یادگیری‌ است‌ و یادگیری‌ بدون‌ تحقیق‌ فایده‌ای‌ ندارد. در این‌ روش‌ نیروی‌ انسانی‌ باید دائم‌ به‌ پرسشگری‌ بپردازد و از طریق‌ طرح‌ پرسش‌ تفکر کند و از راه‌ تفکر به‌ خلاقیت‌ بپردازد و از طریق‌ اندیشه‌ خلاق، به‌ دانش‌ نو دسترسی‌ پیدا کند.

‌ ‌موضوع‌ مهم‌ دیگر بسط‌ هوش‌ اکتسابی‌ است. در گذشته‌ گمان‌ بر این‌ بود که‌ هوش‌ انسانی‌ قابل‌ بسط‌ نیست. امروزه‌ تئوری‌ هوش‌ عاطفی‌ اثبات‌ کرده‌ است‌ که‌ هوش‌ انسانها هم‌ می‌تواند مرتب‌ در حال‌ رشد باشد. به‌ همین‌ دلیل‌ در ادبیات‌ جدید، صحبت‌ از هوش‌ ملی‌ است. نمره‌ هوش‌ ملی‌ در بعضی‌ از کشورهای‌ توسعه‌ یافته‌ بالاتر از کشورهای‌ در حال‌ توسعه‌ می‌باشد. به‌ همین‌ دلیل‌ درآمدهای‌ سرانه‌ ملی‌ آنها بالاتر است؛ یعنی‌ بین‌ افزایش‌ هوش‌ ملی‌ و درآمد سرانه، رابطه‌ مستقیم‌ وجود دارد. با هزار دریغ‌ و تأسف‌ باید بگویم‌ که‌ ما هرگز نتوانسته‌ایم‌ به‌ طور موثر و شایسته‌ از این‌ سرمایه‌ لایزال‌ نیروی‌ انسانی‌ در کشور بهره‌مند شویم. هرچند که‌ نباید به‌ کوششهای‌ سالهای‌ اخیر برای‌ احترام‌ به‌ شایستگیها، بی‌توجه‌ بود.

دکتر ابیلی: بهتر است‌ بیشتر به‌ این‌ بحث‌ بپردازیم‌ که‌ آیا آموزش‌ مدیریت، آموزش‌ ضمن‌ خدمت‌ و آموزش‌ کارکنان‌ باید براساس‌ اصول‌ »آندراگوژی« انجام‌ شود که‌ جای‌ آن‌ در بسیاری‌ از بحثهای‌ ما خالی‌ است، یا باید اصول‌ »آندراگوژی« را مطرح‌ کنیم‌ که‌ ضوابط‌ خاص‌ خودش‌ را دارد و اهم‌ بحثهایی‌ را که‌ اشاره‌ شد شامل‌ می‌شود.

‌ ‌امروزه‌ براساس‌ بحث‌ »MANAGEMENT BY WALKING« می‌گویند »LEARNING WORKING«. یعنی‌ فقط‌ کافی‌ است‌ شما بروید قدم‌ و دور بزنید و با توجه‌ به‌ فعالیتها،0 رفتارها و تجربیات‌ دیگران، خیلی‌ چیزها دستگیرتان‌ شود.

‌ ‌وانگهی‌ بحث‌ خواندن‌ بین‌ خطوط‌(READING BETWCE THE LINES) هم‌ مطرح‌ می‌شود که‌ اینها مهارتهایی‌ است‌ که‌ در آموزشهای‌ »پداگوژی« به‌ دست‌ نمی‌آید.

‌ ‌درهرحال‌ من‌ خودم‌ به‌ عنوان‌ یک‌ دانشگاهی‌ از فضای‌ پداگوژی‌ آمده‌ام‌ و اگر نتوانم‌ در پارادایم‌ ذهنی‌ خود براساس‌ اصول‌ آندراگوژی‌ عمل‌ کنم، مطمئناً‌ در ارائه‌ آموزشهایم‌ دچار نقص‌ خواهم‌ شد.

‌ ‌نکاتی‌ که‌ مطرح‌ شد، بویژه‌ برای‌ توسعه‌یافتگی‌ اجتماعی‌ ما نکات‌ بسیار ارزنده‌ای‌ است. توسعه‌ اجتماعی‌ مرهون‌ افراد توسعه‌یافته‌ است‌ و افراد توسعه‌یافته‌ هم‌ باید در این‌ مسیر یاد بگیرند و آن‌ یاددهی‌ و هم‌آموزی‌ را در اختیار یکدیگر قرار دهند.

دکتر انصاری: من‌ فکر می‌کنم‌ که‌ اگر دو زمینه‌ بسیار مهم‌ در منابع‌ انسانی‌ هر دستگاه‌ و بنگاه‌ مورد توجه‌ واقع‌ نشود، آموزش‌ چندان‌ موثر نیست. یکی‌ بحث‌ حقوق‌ و دستمزد و دیگر بحث‌ امنیت‌ است‌ و این‌ دو مورد در مجموعه‌ واحدهایی‌ که‌ من‌ با آنها کار کردم، به‌شدت‌ موردنیاز است.

‌ ‌تا وقتی‌ که‌ به‌ این‌ نکته‌ توجه‌ نداشته‌ باشیم‌ که‌ کسی‌ که‌ کار می‌کند و اعتماد به‌ این‌ ندارد که‌ با کارکردن‌ در یک‌ واحد، حداقل‌ زندگی‌اش‌ تامین‌ می‌شود مجبور است‌ به‌ نوعی‌ دیگر وارد صحنه‌ عمل‌ شود، آن‌ نوع‌ دیگر معمولاً‌ خطرآفرین‌ و فسادانگیز است.

‌ ‌بنابراین‌ من‌ روی‌ سه‌ مسئله‌ جبران‌ مادی‌ و معنوی، بحث‌ امنیت‌ و زمینه‌سازی‌ لازم‌ فرهنگی‌ - سازمانی‌ در حوزه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ تاکید دارم.

دکتر ابیلی: و بالاخره، این‌ سوال‌ مطرح‌ است‌ که‌ سیاستهای‌ دولت‌ و برنامه‌ سوم‌ درارتباط‌ با توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ چیست؟ استراتژی‌ و یا جهت‌گیری‌ سیاستهای‌ کلان‌ دولت‌ در توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ چگونه‌ ارزیابی‌ می‌شود. بهتر است‌ پاسخ‌ این‌ سوال‌ را از آقای‌ دکتر طباطبایی‌ درخواست‌ کنیم.

دکتر طباطبایی: در برنامه‌ سوم‌ در بحث‌ توسعه‌ انسانی، مطالعات‌ خوبی‌ انجام‌ شده‌ است. درنهایت‌ نمودهای‌ واقعی‌ در برنامه‌ تا جایی‌ که‌ امکان‌پذیر بوده‌ موردتوجه‌ قرار گرفته‌ است، در بحث‌ ورود به‌ خدمت‌ دولتی، بحث‌ علائق‌ به‌ نگرشها و بحث‌ شخصیتی‌ افراد هم‌ موردسوال‌ قرار می‌گیرد که‌ قطعاً‌ این‌ سوالات‌ ممکن‌ است‌ با آن‌ جامعیتی‌ که‌ موردنظر است‌ در سال‌ اول، انتظار خیلی‌ زیادی‌ باشد.

حذف‌ فضای‌ غیررقابتی‌

‌ ‌از این‌ پس‌ در ورود به‌ دستگاههای‌ دولتی‌ همه‌ کسانی‌ که‌ مجاز شناخته‌ می‌شوند، می‌توانند وارد بخش‌ دولتی‌ شوند. علاوه‌ بر اینکه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ مکلفند از کسانی‌ که‌ براساس‌ کارنامه‌ ورود آنها به‌ دستگاههای‌ دولتی‌ مجاز شناخته‌ شده‌ استفاده‌ کنند، سازمانهای‌ خصوصی‌ و شرکتهای‌ دولتی‌ هم‌ براساس‌ بخشنامه‌ای‌ تاکید شده‌ از نتایج‌ آن‌ آزمون‌ استفاده‌ کنند.

‌ ‌بنابراین‌ یکی‌ از برنامه‌های‌ دولت، حذف‌ فضای‌ غیررقابتی‌ در ورود به‌ خدمت‌ است‌ که‌ در سال‌ گذشته‌ به‌ اجرا درآمد.

‌ ‌در ماده‌ 150 قانون‌ برنامه، تلاش‌ شده‌ است‌ که‌ تامین‌ آموزش، استمرار آموزش‌ و فراگیر کردن‌ آموزش‌ در بخش‌ دولت‌ موردتوجه‌ قرار گیرد.

‌ ‌در برنامه‌ توسعه‌ سوم، برنامه‌ جامع‌ نیروی‌ انسانی‌ بحث‌ سرانه‌ آموزش، میانگین‌ صد ساعت‌ برای‌ مدیران‌ و 40 ساعت‌ برای‌ کارکنان‌ تعریف‌ شده‌ است. رویکرد نظام‌ آموزش‌ که‌ قبلاً‌ گرایش‌ بسیار شدیدی‌ به‌ سمت‌ دوره‌های‌ بلندمدت‌ و دانشی‌ داشت، به‌ سمت‌ رویکرد پودمانی‌ و مهارتی‌ گرایش‌ پیدا کرده‌ است.

‌ ‌بنابراین‌ کلیه‌ دستگاههای‌ دولتی‌ موظف‌ شدند در اجرای‌ نظام‌ آموزش‌ کارکنان‌ دولت‌ در طول‌ مسیر شغلی‌شان، همان‌ بحث‌ برنامه‌ریزی‌ مسیر شغلی‌ برای‌ آموزش، برنامه‌های‌ آموزشی‌ کارکنان‌ خودشان‌ را در طبقات‌ شغلی‌ ارائه‌ بدهند که‌ الان‌ حدود 50 درصد دستگاهها کار را نهایی‌ کرده‌اند و به‌ سازمان‌ مدیریت‌ ارسال‌ کرده‌اند.

توسعه‌ آموزش‌

‌ ‌مدل‌ نیازسنجی‌ مبتنی‌ بر رویکرد پودمانی‌ طراحی‌ و در قالب‌ دستورالعمل‌ به‌ تمامی‌ دستگاههای‌ دولتی‌ ابلاغ‌ شد. بر این‌ اساس‌ دستگاهها موظف‌ شدند نیازهای‌ آموزشی‌ اختصاصی‌ رشته‌های‌ شغلی‌ را انجام‌ دهند.

‌ ‌بحث‌ دیگر تواناییهای‌ عمومی‌ است‌ که‌ چارچوب‌ آن‌ توسط‌ سازمان‌ مدیریت‌ و برنامه‌ریزی‌ (دفتر آموزش‌ و بهسازی‌ نیروی‌ انسانی) با همکاری‌ دستگاههای‌ اجرایی‌ طراحی‌ شده‌ است‌ و بخش‌ فناوری‌ اطلاعات‌(IT) آن‌ در قالب‌ هفت‌ پودمان‌ و براساس‌ مدل‌ بین‌المللی‌ICDL طراحی‌ و ابلاغ‌ شده‌ است. ضمناً‌ کتابهای‌ آن‌ نیز به‌ روش‌ خودآموز چاپ‌ و دراختیار دستگاهها قرار گرفته‌ است.

‌ ‌درخصوص‌ تواناییهای‌ عمومی‌ همچون‌ دسترسی‌ به‌ منابع، زبان‌ انگلیسی، تواناییهای‌ ذهنی، و کارکردن‌ با دیگران‌ و همچنین‌ توانائیهای‌ فرهنگی‌ و اجتماعی، سیاستهایی‌ در قالب‌ برنامه‌ تنظیم‌ شده‌ که‌ در مراحل‌ تصویب‌ است.

‌ ‌همچنین‌ قرار است‌ در یکی‌ دو ماه‌ آینده‌ نتایج‌ جلسات‌ بهبود مدیریت‌ که‌ پکیج‌ آن‌ درحد مدیران‌ پایه، میانی‌ و عالی‌ است، ظرف‌ دو ماه‌ آینده‌ اعلام‌ شود.

‌ ‌پیش‌بینی‌ ما این‌ است‌ که‌ تا شش‌ ماه‌ دیگر بتوانیم‌ کار را جمع‌بندی‌ کنیم. بنابراین‌ باتوجه‌ به‌ بحث‌ میانگین‌ 100 ساعت‌ آموزش‌ برای‌ مدیران‌ و 40 ساعت‌ برای‌ کارکنان‌ و همین‌طور ظرفیت‌ نظام‌ آموزش‌ و رویکرد پودمانی‌ آن‌ و گرایش‌ به‌ دوره‌ کوتاه‌مدت، امید می‌رود که‌ برنامه‌های‌ آموزش، توسعه‌ پیدا کند و خوشبختانه‌ می‌توان‌ گفت‌ با محدودیت‌ و حتی‌ متوقف‌ شدن‌ دوره‌های‌ بلندمدت، توجه‌ جدی‌ به‌ پیاده‌سازی‌ نظام‌ آموزش‌ در دستگاههای‌ دولتی‌ به‌وجود آمده‌ است.

‌ ‌بهره‌گیری‌ از ظرفیتهای‌ بخش‌ غیردولتی‌ در ماده‌ 2 آئین‌نامه‌ اجرایی‌ ماده‌ 88، مورد تاکید قرار گرفته‌ است. بر این‌ اساس‌ الان‌ نه‌ تنها موسسات، دستگاهها و سازمانها باید سراغ‌ بخش‌ خصوصی‌ در اجرای‌ برنامه‌ها بروند، بلکه‌ الزام‌ است‌ که‌ این‌ کار را انجام‌ بدهند. براین‌ مبنا برای‌ انجام‌ این‌ کار، اعتبارسنجی‌ یا تعیین‌ صلاحیت‌ مراکز طراح‌ و مجری‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ توسط‌ سازمان‌ مدیریت‌ و برنامه‌ریزی‌ تدوین‌ شده‌ است‌ که‌ بزودی‌ در راستای‌ بحث‌ فعال‌ کردن‌ بخش‌ خصوصی‌ در بحث‌ آموزشها ابلاغ‌ می‌شود.

‌ ‌در بحث‌ ارزشیابی‌ رویکرد جدید، رویکرد 360 درجه‌ مبنای‌ کار قرار گرفته‌ است.

‌ ‌عزیزان‌ استحضار دارند که‌ در بحث‌ ارزشیابی‌ جاری‌ فقط‌ نظر مدیر مطرح‌ بود. براساس‌ این‌ رویکرد علاوه‌ بر مدیر، نظر همکاران‌ و ارباب‌ رجوع‌ و حتی‌ شاخصهای‌ بین‌المللی‌ مطرح‌ شده‌ است. پیشنهاد اولیه‌ این‌ طرح‌ به‌ شورای‌ عالی‌ اداری‌ جهت‌ بحث‌ و بررسی‌ ارائه‌ شده‌ است.

‌ ‌در بحث‌ ارزیابی‌ عملکرد، سازمان‌ مدیریت‌ و برنامه‌ریزی‌ هم‌ درقالب‌ شاخصهای‌ عمومی‌ و هم‌ در شاخصهای‌ اختصاصی‌ چارچوب‌ کار را به‌ تصویب‌ شورای‌ عالی‌ اداری‌ رسانده‌ است. در جشنواره‌ شهید رجایی‌ نیز شاخصهای‌ موردنظر در انتخاب‌ واحدهای‌ نمونه‌ و کارکنان‌ نمونه‌ و همین‌طور سازمانهای‌ نمونه‌ موردتوجه‌ قرار خواهد گرفت.

‌ ‌در بحث‌ انتصاب‌ و ضابطه‌مندکردن‌ فرایند انتصاب‌ و تغییر مدیران‌ نیز سازمان‌ مدیریت‌ و برنامه‌ریزی‌ برای‌ اولین‌ بار این‌ ضوابط‌ را تنظیم‌ کرده‌ به‌طوری‌ که‌ دیگر تغییر مدیران‌ براساس‌ نظر مستقیم‌ مدیر نیست. البته‌ تا شش‌ ماه‌ مدیر بلافصل‌ می‌تواند اگر فردی‌ را منصوب‌ کرد تغییر بدهد به‌ جهت‌ اینکه‌ ممکن‌ است‌ شناخت‌ کافی‌ نداشته‌ باشد، ولی‌ بعد از شش‌ ماه‌ اگر خواست‌ تغییر بدهد، کمیته‌ باید نظر بدهد. ضمن‌ اینکه‌ آزمونهایی‌ هم‌ در بحث‌ فرایند نظام‌ انتصابات‌ برای‌ ارتقأ کسانی‌ که‌ واجد آن‌ حداقل‌های‌ ارتقا در مشاغل‌ باشند، تعریف‌ شده‌ است.

‌ ‌همین‌طور در طرح‌ تکریم‌ ارباب‌رجوع‌ دستگاهها و موسسات‌ موظف‌ شدند که‌ چارچوب‌ کاری‌ خودشان‌ را مشخص‌ کنند، حتی‌ منشور اخلاقی‌ فردی، سازمانی‌ و شغلی‌ تنظیم‌ کنند. در این‌ راستا تعداد زیادی‌ منشورهای‌ اخلاقی‌ تنظیم‌ شده‌ و به‌ سازمان‌ ارسال‌ شده‌ است.

‌ ‌نهایتاً‌ تلاش‌ شده‌ است‌ که‌ در چارچوب‌ برنامه‌ سوم، فرایندهای‌ مربوط‌ به‌ انتصاب، ارزشیابی، آموزش، انتخاب‌ و جذب، نظام‌مند شده‌ و تعریف‌ شود. بنابراین‌ نگرانی‌ سازمان‌ مدیریت‌ از اجرایی‌ شدن‌ اینهاست‌ که‌ تقریباً‌ یک‌ فرایند بسیار بسیار سخت‌ است‌ و طبیعتاً‌ تلاش‌ و فعالیتهای‌ دولت‌ الان‌ بیشتر بر اجرایی‌ کردن‌ آنها متمرکز است، به‌طوری‌ که‌ معاونت‌ امور مدیریت‌ و منابع‌ انسانی‌ الان‌ در قالب‌ چک‌لیستها پیشرفت‌ نظامهای‌ موردنظر در تمام‌ دستگاهها در حوزه‌هایی‌ را که‌ مطرح‌ شد، موردبررسی‌ قرار داده‌ است.

‌ ‌برای‌ اجرایی‌ کردن‌ این‌ مصوبات‌ هم‌ سازوکارهایی‌ تنظیم‌ شده‌ و کارشناسان‌ نتایج‌ را دریافت‌ کرده‌ و رتبه‌گذاری‌ می‌کنند.

‌ ‌درواقع‌ سیاست‌ کلی‌ دولت‌ نظام‌مندشدن‌ کلیه‌ نظامهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ و استفاده‌ از ظرفیتهای‌ بخش‌ خصوصی‌ در همه‌ فرایندها است.

دکتر ابیلی: باتوجه‌ به‌ اهمیت‌ سیاستهای‌ دولت‌ در بحث‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، در برنامه‌ چهارم‌ تا حدی‌ متمرکز کردن‌ فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ - هم‌ از طریق‌ مشارکت‌ دادن‌ در مرحله‌ طراحی‌ و هم‌ از طریق‌ توجه‌ به‌ تفاوتها - صورت‌ گرفته‌ است. سوال‌ این‌ است‌ که‌ باتوجه‌ به‌ پراکندگی‌ جغرافیایی‌ کشور و تفاوتهای‌ موجود، آیا در مورد کنترل‌ کیفیت‌ نیز سیاستگذاری‌هایی‌ صورت‌ گرفته‌ است؟

دکتر طباطبایی: بله‌ حتی‌ در قالب‌ برنامه‌ سوم‌ هم‌ توجه‌ شده‌ است. الان‌ براساس‌ ماده‌ 88 نه‌ تنها در آموزش، بلکه‌ حتی‌ در آزمونهای‌ تخصصی‌ نیز همه‌ این‌ ظرفیتها وجود دارند. البته‌ ضابطه‌مند کردن‌ یک‌ برنامه‌ عملیاتی، شاید باکندی‌ روبه‌رو است.

‌ ‌در بخش‌ اعتبارسنجی‌ یا تعیین‌ صلاحیت‌ مراکز و موسسات‌ مجری‌ آزمونهای‌ تخصصی، طراحی‌ سوال‌ و اجرای‌ آن‌ نیز ضوابط‌ مشخص‌ شده‌ و همین‌ الان‌ نیز به‌دنبال‌ انجام‌ آن‌ هستیم. چند موسسه‌ هم‌ اعلام‌ آمادگی‌ کرده‌اند که‌ ما مشغول‌ تعیین‌ صلاحیت‌ آنها هستیم.

‌ ‌اما نکته‌ای‌ که‌ بسیار مهم‌ است‌ و حتماً‌ در برنامه‌ چهارم‌ باید به‌ آن‌ توجه‌ شود، این‌ است‌ که‌ ما در بحث‌ آموزش، اجرا و طراحی، دستگاههای‌ مختلفی‌ داریم. یعنی‌ دستگاهی‌ است‌ که‌ کاملاً‌ خود رهرواست‌ و جلوتر از ما در همه‌ ابعاد حرکت‌ می‌کند و دستگاه‌ دولتی‌ را نیز داریم‌ که‌ مثلاً‌ الفبای‌ بحث‌ نیازسنجی‌ را نمی‌داند و ما در واقع‌ با یک‌ مقررات‌ کلی، مجموعه‌ را پیش‌ می‌بریم‌ و باید در برنامه‌ چهارم، این‌ الگو کاملاً‌ شکسته‌ شود.

‌ ‌بنابراین‌ ضرورت‌ دارد که‌ در برنامه‌ چهارم‌ توسعه، طراحی، برنامه‌ریزی‌ و اجرا به‌ صورت‌ غیرمتمرکز در برنامه‌ها گنجانده‌ شود، به‌طوری‌ که‌ دستگاههای‌ خودرهرو در همه‌ موارد بتوانند فعال‌ شوند و دستگاههایی‌ هم‌ که‌ کمتر توسعه‌ یافته‌اند با مقررات‌ خاصی‌ هدایت‌ شوند و از طرفی‌ رقابت‌ هم‌ بین‌ موسسات‌ ایجاد شود.

دکتر جزنی: اگر هدف‌ نهایی‌ هر سیستم‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، ایجاد فرزانگی‌ و افزایش‌ فرهیختگی‌ در سازمان‌ است، نیاز به‌ فضایی‌ داریم‌ که‌ اعمال‌ رهبری‌ با تکیه‌ بر نقش‌ مربیگری‌ در آن‌ انجام‌ گیرد.

‌ ‌شما نیاز به‌ ایجاد محیطی‌ دارید که‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ باور و هنجار سازمانی‌ تبدیل‌ شود. نقش‌ اصلی‌ و کلیدی‌ رهبران، ایجاد چنان‌ فضایی‌ در سازمان‌ است‌ که‌ کارکنان‌ بتوانند توسعه‌ یابند، کارهای‌ برجسته‌ انجام‌ دهند و به‌ دیگران، فرزانگی‌ آموزش‌ دهند.

‌ ‌بنیان‌ اصلی‌ انسانهایی‌ که‌ در قرن‌ 21 به‌ بازار کار وارد می‌شوند، افراد با استعدادی‌ هستند که‌ به‌ سرعت‌ می‌توانند دانش‌ جدید را فراگیرند و از یکدیگر بیاموزند. این‌ بدین‌ مفهوم‌ است‌ که‌ مدیریت‌ باید نگرش‌ خود را - نسبت‌ به‌ اینکه‌ کارگران‌ هزینه‌هایی‌ هستند که‌ باید کاهش‌ یابند - تغییر دهد.

دکتر گودرزی: استادان‌ ارجمند در بیانات‌ خودشان‌ به‌ اهمیت‌ و نقش‌ کلیدی‌ رهبران‌ در سازمانهای‌ عصر جدید اشاره‌ کردند. بنده‌ هم‌ براین‌ باور هستم‌ که‌ در گستره‌ کار رهبران، وظایف‌ جدیدی‌ مطرح‌ شده‌ است‌ و بدون‌ هیچگونه‌ تردید، منظر و نظر رهبران‌ در تحول‌ مدیریت‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، اثر مستقیم‌ دارد. در مطالعات‌ جدید 9 صفت‌ را به‌عنوان‌ صفات‌ اساسی‌ و لازم‌ برای‌ راهبران‌ درنظر گرفته‌اند:

1 - ارزش: ایجاد و دفاع‌ از ارزشها

2 - آرمان: داشتن‌ ظرفیت‌ عرصه‌ آرمان‌

3 - مظهر و تجسم‌ رهبر جهانی‌

‌ ‌که‌ خوشبختانه‌ سازمان‌ گسترش‌ و نوسازی‌ صنایع‌ ایران‌ در سال‌ گذشته‌ علاوه‌ بر انتشار منشور اخلاق‌ حرفه‌ای‌ مدیران‌ که‌ با مشارکت‌ و همفکری‌ کلیه‌ مدیران‌ تهیه‌ شده‌ است، نسبت‌ به‌ تدوین‌ آرمان‌ »پیشگامی‌ در جهانی‌سازی‌ صنایع‌ ایران« نیز اهتمام‌ کرده‌ است.

4 - ارتباطات: داشتن‌ توان‌ کافی‌ برای‌ ابلاغ‌ پیامهای‌ رسا و موثر

5 - راهبرد: راهبردانه‌ اندیشیدن‌ و عمل‌ کردن‌

6 - تصمیم: آگاهانه‌ تصمیم‌ گرفتن‌

7 - دانایی: بسط‌ مبانی‌ دانایی‌

8 - کارکنان: معمار و طراح‌ منابع‌ انسانی‌

9 - خویش: خودشناسی‌ (توسعه‌ خودآگاهی).

‌ ‌یکی‌ از ویژگیهای‌ موردنظر رهبران‌ عصر جدید، معماری‌ نظام‌ منابع‌ انسانی‌ می‌باشد. مرکز مدیریت‌ خلاق، در طی‌ بیست‌ سال‌ گذشته‌ ضمن‌ کار با هزاران‌ مدیر از سازمانهای‌ گوناگون، چندقابلیت‌ را که‌ بارهبری‌ ثمربخش‌ مرتبط‌ است، مشخص‌ کرده‌ است:

1 - خودآگاهی‌ پیشرفته: شناخت‌ تمام‌ تواناییها و ناتوانی‌های‌ افراد و نحوه‌ نفوذ آنها در دیگران‌ و نحوه‌ پذیرفته‌شدن‌ آنها از سوی‌ دیگران‌ که‌ در حقیقت‌ این‌ موضوع، اشاره‌ غیرمستقیمی‌ به‌ بحث‌ مهم‌ »هوش‌ عاطفی« دارد.

2 - عادت‌ به‌ ترغیب‌ بازخورد: رهبران‌ با تشویق‌ دیگران، روسا، همکاران‌ و زیردستان‌ به‌ دادن‌ بازخوردهای‌ صریح‌ و سازنده، خودآگاهی‌ را توسعه‌ می‌دهند.

3 - عطش‌ یادگیری: دلبستگی‌ به‌ یادگیری، حاکی‌ از دلبستگی‌ به‌ آفرینندگی‌ و ایجاد چشم‌اندازهای‌ جدید و اندیشیدن‌ به‌ روشهای‌ جدید است. این‌ چشم‌انداز جدید باعث‌می‌شود که‌ رهبراز دل‌ اوضاع‌آشفته، مفاهیم‌ روشنی‌کشف‌ کند و این‌ رویکرد از رسالتهای‌اساسی‌ مدیران‌ منابع‌انسانی‌ است.

4 - تلفیق‌ کار در زندگی: رهبری‌ و زندگانی‌ با هم‌ رابطه‌ نزدیک‌ دارند. به‌ همین‌ علت‌ مدیران‌ لایق‌ در سازمانهای‌ عصر جدید باید از خود درکی‌ قوی‌ داشته‌ باشند، نه‌ اینکه‌ خود را افرادی‌ بدانند که‌ فقط‌ با موقعیت‌ شغلی‌ شناخته‌ می‌شوند.

‌ ‌امروزه‌ مرز مشخصی‌ بین‌ کار و زندگی‌ وجود ندارد. باید بین‌ نیازهای‌ اجتماعی‌ و خانوادگی‌ و نیازهای‌ شغلی، موازنه‌ برقرار کرد و اگر بخواهیم‌ دقیقتر بگوییم‌ باید این‌ نیازها را با هم‌ تلفیق‌ کرد. موازنه‌ میان‌ زندگی‌ شخصی‌ و کاری، سبب‌ ایجاد حس‌ صداقت‌ و اصالت‌ نیز می‌گردد و این‌ حس‌ است‌ که‌ بسیاری‌ از کارکنان‌ در رهبر خود به‌دنبال‌ آن‌ می‌گردند.

5 - و نکته‌ آخر در کار رهبران‌ عصر جدید، حرمت‌ نهادن‌ به‌ تفاوتهای‌ دیگران‌ است. البته‌ منظور ما از تفاوتها، توانایی‌ ترکیب‌ و تکمیل‌ دیدگاههای‌ گوناگون‌ و احترام‌ به‌آرا و ارزشهای‌ افراد است.

‌ ‌از استادان‌ ارجمندم‌ اجازه‌ می‌خواهم‌ سخنان‌ خود را با این‌ بیت‌ به‌پایان‌ برسانم:

همتم‌ بدرقه‌ راه‌ کن‌ ای‌ طایر قدس‌

‌ ‌که‌ دراز است‌ ره‌ مقصد و من‌ نوسفرم.

دکتر ابیلی: در پایان‌ ضمن‌ تشکر از حضور میهمانان‌ ارجمند، امیدوارم‌ فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در محیطهای‌ کاری، به‌ انسانی‌تر شدن‌ هر چه‌ بیشتر محیطهای‌ کاری‌ منجر شود. این‌ عملی‌ نیست‌ که‌ سرمایه‌های‌ فکری‌ را بتوان‌ از طریق‌ این‌ فعالیتها ایجاد کرد، مگر اینکه‌ در چشم‌انداز سازمانی‌ برنامه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ دیده‌ شده‌ باشد و به‌اصطلاح‌ جزء ارزشهای‌ سازمانی‌ تعریف‌ شود.

‌ ‌در واقع‌ همه‌ این‌ اقدامات‌ در یک‌ بستر انسانی‌ معنی‌دار خواهدبود - بستری‌ که‌ وجود آن‌ مستلزم‌ ایجاد محیطی‌ مبتنی‌ بر کرامت‌ انسان‌ و حفظ‌ حرمت‌ و جایگاه‌ والای‌ او است. در این‌ بستر تصمیمات‌ مربوط‌ به‌ افراد در صدر تصمیم‌گیری‌های‌ سازمانی‌ قرار دارد و فرد و سازمان‌ هر دو به‌ اهمیت‌ به‌ کارگیری‌ قابلیتهای‌ نهفته‌ در افراد و ضرورت‌ فراهم‌ آوردن‌ فرصت‌ رشد و شکوفایی‌ مستمر استعدادهای‌ آنان، واقف‌ هستند. انشأا... بتوانیم‌ با تلاش‌ و کمک‌ اهل‌ فن‌ از طریق‌ این‌ کنفرانس‌ زمینه‌های‌ چنین‌ باوری‌ را فراهم‌ آوریم.

تدبیر: امید است‌ دیدگاهها و مباحث‌ مطرح‌ شده‌ در این‌ نشست‌ علمی‌ - مدیریتی‌ که‌ در دو شماره‌ ازنظرتان‌ گذشت، پاسخگوی‌ نیاز اطلاعاتی‌ شما خواننده‌ گرامی‌ ولواندک‌ نسبت‌ به‌ ابعاد ناشناخته‌ دانش‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ باشدO .

توسعه‌ منابع‌ انسانی؛

‌ ‌‌ ‌گزینه‌ای‌ بی‌ جایگزین‌

‌ ‌‌ ‌‌ ‌‌ ‌بخش‌ دوم‌ و پایانی‌

اشاره‌

‌ ‌اندیشمندان، عصر حاضر را عصر پرسشگری‌ نامیده‌اند و نظامهایی‌ که‌ توانسته‌ اند در این‌ راستا از دانایی، استعداد و قابلیتهای‌ انسانی‌ بهره‌های‌ لازم‌ را کسب‌ کنند، انسانهای‌ سعادتمند و رشدیافته‌ در اختیار جامعه‌ قرار داده‌اند.

‌ ‌در جهان‌ رقابتی‌ امروز، توجه‌ تمام‌ عیار به‌ انسان‌ و بهره‌گیری‌ از دانش‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، یک‌ مزیت‌ رقابتی‌ شناخته‌ شده‌ و تاثیرگذار در حوزه‌های‌ مختلف‌ بویژه‌ در حوزه‌ کسب‌ و کار است. برهمین‌ اساس‌ امروزه‌ ثابت‌ شده‌ است‌ که‌ مدیران‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ می‌توانند با توسعه‌ خودشان‌ حتی‌ قیمت‌ تمام‌شده‌ کالا را به‌ حداقل‌ ممکن‌ کاهش‌ داده‌ و از میزان‌ ضایعات‌ و هزینه‌های‌ زائد بکاهند.

‌ ‌البته‌ شکی‌ نیست‌ که‌ همه‌ فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در یک‌ بستر انسانی‌ معنی‌دار خواهد بود و ایجاد چنین‌ بستری‌ نیز مستلزم‌ فراهم‌ساختن‌ محیطی‌ مبتنی‌ بر کرامت‌ انسان، حفظ‌ حرمت‌ و جایگاه‌ والای‌ اوست.

‌ ‌باتوجه‌ به‌ تاثیر نشر و گستره‌ دانش‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در پیشبرد هدفها و سیاستهای‌ سازمانها و بنگاهها، در نخستین‌ بخش‌ میزگرد به‌ همت‌ شرکت‌کنندگان‌ در بحث‌ با مفاهیمی‌ نظیر تعریف‌ و مفهوم‌شناسی‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، سیستم‌ها و رویکردهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، نقش‌ آموزشهای‌ مختلف‌ در توسعه‌ دانش‌ منابع‌ انسانی‌ و نیز برنامه‌های‌ نخستین‌ کنفرانس‌ ملی‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ آشنا شدیم. در دومین‌ و آخرین‌ بخش‌ این‌ میزگرد، علاقه‌مندان‌ متناسب‌ با وقت‌ جلسه‌ میزگرد و محدودیت‌ صفحات‌ این‌ بخش‌ در جریان‌ مقولاتی‌ چون‌ زیرسیستم‌های‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، تفکر سیستمی، تفکر استراتژیک‌ و تفکر علمی، ویژگیهای‌ برنامه‌های‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، سیاستها و برنامه‌های‌ دولت‌ در این‌ حوزه، سرمایه‌ انسانی، بحث‌ امنیت‌ و زمینه‌سازی‌های‌ لازم‌ فرهنگی‌ - سازمانی‌ در حوزه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ قرار خواهند گرفت.

‌ ‌باامید به‌ اینکه‌ آنچه‌ در این‌ دو شماره‌ تقدیم‌ مشتاقان‌ و خوانندگان‌ تدبیر شد، مورد توجه‌ قرار گرفته‌ باشد، بخش‌ پایانی‌ میزگرد را از نظر می‌گذرانیم.

دکتر ابوالعلایی: دکتر ابوالعلایی‌

در چارچوب‌ سیستم‌ مسیر پیشرفت‌ شغلی، فرض‌ براین‌ است‌ که‌ همه‌ افراد مستعد هستند و هرکس‌ باید فرصت‌ برای‌ توسعه‌ استعدادها و قابلیتهای‌ خودش‌ را داشته‌ باشد.

زیرسیستم‌ تخصیص‌ منابع، آموزش‌ یا توسعه‌ کارکنان‌ را سرمایه‌گذاری‌ تلقی‌ می‌کند.

در رویکرد جدید توسعه‌ منابع‌ انسانی، اصرار براین‌ است‌ که‌ سرپرستان‌ مستقیم، کارکنان‌ خود را در جریان‌ انتظاراتی‌ که‌ برنامه‌های‌ توسعه‌ از آنها دارد بگذارند.

ما باید بتوانیم‌ در فرایند توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ نشان‌ بدهیم‌ که‌ اگر چندصد هزار نفر ساعت‌ به‌ برنامه‌های‌ آموزش‌ و توسعه‌ کارکنان‌ اختصاص‌ یافته‌ است، تاثیر این‌ برنامه‌ها روی‌ عملکرد سازمان‌ چه‌ بوده‌ است؟

این‌ نکته‌ای‌ مهم‌ است‌ که‌ ما برای‌ فرایند توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمان، یک‌ مدیر ارشد اختصاص‌ دهیم.

فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، باید تاثیرات‌ عینی‌ داشته‌ باشند.

یک‌ برنامه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، باید روی‌ عملکرد فرد و عملکرد سازمان‌ و سرپرست‌ مستقیم‌ فرد تاثیر بگذارد و موجب‌ ارتقای‌ قابلیتهای‌ فرد یا تغییر نگرش‌ و یا تغییر در رفتار او شود.

توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ بدون‌ توجه‌ به‌ سازوکارهایی‌ که‌ ما برای‌ انتخاب‌ و انتصاب‌ افراد داریم، می‌تواند بعضی‌ از سرمایه‌گذاری‌های‌ ما را کم‌اثر کند.

دکتر ابیلی:‌ ‌دکتر ابیلی‌

چهار معیار مورد استفاده‌ در سرپرستی‌ عبارتند از: اشراف‌ به‌ کار، علاقه‌ به‌ توسعه‌ افراد، صرف‌ وقت‌ کافی، و آشنایی‌ با سازوکارهای‌ توسعه.

ایجاد بستر مناسب‌ در سازمان، مستلزم‌ تغییر در الگوهای‌ ذهنی‌ مدیریت‌ ارشد است.

وجود انگیزه، تمایل‌ و علاقه‌ لازم‌ در کارکنان‌ نسبت‌ به‌ توسعه‌ و توانمندسازی‌ مستمر، شرط‌ مهم‌ تحقق‌ توسعه‌ انسانی‌ است.

سه‌ عنصر تفکر سیستمی، تفکر استراتژیک‌ و تفکر علمی‌ باید در بحث‌ تشخیص‌ نیازهای‌ توسعه‌ و هدایت‌ توسعه‌ افراد از تاکید بالا برخوردار باشد.

بعضی‌ مدیریت‌ مشارکتی‌ را برای‌ اداره‌ واحد توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ درنظر گرفته‌اند. براین‌ اساس‌ هرفرد باید مسئولیت‌ توسعه‌ در خود و دیگران‌ را داشته‌ باشد.

نقش‌ واحد توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمانها از انفعالی‌ به‌ راهبردی‌ و از عامل‌ به‌ مشاوره‌ای‌ و تسهیل‌گر، تبدیل‌ شده‌ است.

توسعه‌ اجتماعی‌ مرهون‌ افراد توسعه‌ یافته‌ است‌ و افراد توسعه‌ یافته‌ هم‌ باید یاددهی‌ و هم‌آموزی‌ را در اختیار یکدیگر، قرار دهند.

همه‌ فعالیتهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ در یک‌ بستر انسانی‌ معنی‌دار خواهد بود - بستری‌ که‌ وجود آن‌ مستلزم‌ فراهم‌ساختن‌ محیطی‌ مبتنی‌ بر کرامت‌ انسان‌ و حفظ‌ حرمت‌ و جایگاه‌ والای‌ اوست.

نظاری:‌ ‌نظاری‌

یکی‌ از ویژگیهای‌ مدیران‌ موفق، تکیه‌ بر توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ است.

تفکیک‌ مدیریت‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ ضرورت‌ ندارد. مدیران‌ عامل‌ همه‌ شرکتها می‌توانند با داشتن‌ مشاور در این‌ زمینه‌ و کمک‌ سیستم‌های‌ نرم‌افزاری، خود مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را مدیریت‌ کنند.

یکپارچگی‌ موجودیت‌ بنگاه‌ ایجاب‌ می‌کند که‌ سیستم‌های‌ مرتبط‌ با توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ به‌صورت‌ یکپارچه‌ مورد توجه‌ و استفاده‌ قرار گیرند.

مدیریت‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ اغلب‌ به‌ مسایل‌ کیفی‌ می‌پردازد که‌ عددی‌ و کمی‌ کردن‌ آن‌ به‌سادگی‌ میسر نیست.

آنچه‌ که‌ تاکنون‌ در زمینه‌ توسعه‌ نرم‌افزارهای‌ منابع‌ انسانی‌ صورت‌ پذیرفته‌ صرفاً‌ می‌تواند ابزاری‌ برای‌ بهبود مدیریت‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ باشد.

برپاسازی‌ مدیریت‌ موفق‌ در حوزه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ صرفاً‌ نمی‌تواند بر ابزار نرم‌افزاری‌ استوار باشد، بلکه‌ نیاز به‌ بینش‌ مدیریت‌ ارشد سازمان‌ و عزم‌ همه‌ مدیران‌ به‌ استقرار چنین‌ جایگاهی‌ دارد.

دکتر طباطبایی: دکتر طباطبایی‌

یکی‌ از برنامه‌های‌ دولت، حذف‌ فضای‌ غیررقابتی‌ در ورود به‌ خدمت‌ در دستگاههای‌ دولتی‌ است‌ که‌ در سال‌ گذشته‌ به‌اجرا درآمد.

رویکرد نظام‌ آموزش‌ که‌ قبلاً‌ گردش‌ بسیار شدید به‌ دوره‌های‌ بلندمدت‌ و دانشی‌ داشت، به‌ سمت‌ رویکرد پودمانی‌ و مهارتی‌ گرایش‌ پیدا کرده‌ است.

برپایه‌ مدل‌ نیازسنجی‌ مبتنی‌ بر رویکرد پودمانی، دستگاههای‌ دولتی‌ موظف‌ شده‌اند نیازهای‌ آموزشی‌ اختصاصی‌ رشته‌های‌ شغلی‌ را انجام‌ دهند.

با محدودیت‌ و حتی‌ متوقف‌شدن‌ دوره‌های‌ بلندمدت، توجه‌ جدی‌ به‌ پیاده‌سازی‌ نظام‌ آموزش‌ در دستگاههای‌ دولتی‌ به‌وجود آمده‌ است.

اعتبارسنجی‌ یا تعیین‌ صلاحیت‌ مراکز طراحی‌ و مجری‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ توسط‌ سازمان‌ مدیریت‌ و برنامه‌ریزی‌ تدوین‌ شده‌ است‌ که‌ به‌زودی‌ در راستای‌ بحث‌ فعال‌کردن‌ بخش‌ خصوصی‌ در بحث‌ آموزشها، ابلاغ‌ می‌شود.

در بحث‌ ارزشیابی‌ رویکرد جدید، علاوه‌بر نظر مدیر، نظر همکاران، ارباب‌ رجوع‌ و حتی‌ شاخصهای‌ بین‌المللی‌ نیز مطرح‌ شده‌ است.

سیاست‌ کلی‌ دولت، نظام‌مند شدن‌ کلیه‌ نظامهای‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ و استفاده‌ از ظرفیتهای‌ بخش‌ خصوصی‌ در همه‌ فرایندهاست.

ضرورت‌ دارد در برنامه‌ چهارم‌ توسعه، طراحی، برنامه‌ریزی‌ و اجرا به‌صورت‌ غیرمتمرکز در برنامه‌ها گنجانده‌ شود.

دکترجزنی: دکتر جزنی‌

توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ از الزامات‌ مزیتهای‌ رقابتی‌ هر سازمان‌ محسوب‌ می‌شود.

درک‌ اهمیت‌ منابع‌ انسانی‌ سازمان‌ و توسعه‌ آن، از مهمترین‌ عوامل‌ کلیدی‌ در موفقیت‌ و اثربخشی‌ سازمان‌ است.

تنها مزیت‌ رقابتی‌ پایدار سازمان، انسانهای‌ مشغول‌ به‌ کار در آن‌ هستند.

اگر هدف‌ نهایی‌ هر سیستم‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، ایجاد فرزانگی‌ و افزایش‌ فرهیختگی‌ در سازمان‌ است، نیاز به‌ فضایی‌ داریم‌ که‌ اعمال‌ رهبری‌ با تکیه‌ بر نقش‌ مربیگری‌ در آن‌ انجام‌ گیرد.

نقش‌ اصلی‌ و کلیدی‌ رهبران، ایجاد چنان‌ فضایی‌ در سازمان‌ است‌ که‌ کارکنان‌ بتوانند توسعه‌ یابند، کارهای‌ برجسته‌ انجام‌ دهند و به‌ دیگران‌ فرزانگی‌ آموزش‌ دهند.

بنیان‌ اصلی‌ انسانهایی‌ که‌ در قرن‌ بیست‌ ویکم‌ به‌ بازار کار وارد می‌شوند، افراد بااستعدادی‌اند که‌ به‌سرعت‌ می‌توانند دانش‌ جدید را فراگیرند و از یکدیگر بیاموزند.

مدیریت‌ باید نگرش‌ خود را نسبت‌ به‌ اینکه‌ کارگران‌ هزینه‌هایی‌اند که‌ باید کاهش‌ یابند، تغییر دهد.

دکتر گودرزی: دکتر گودرزی‌

میزان‌ خلاقیت‌ و هوش‌ انسانی‌ یک‌ سرمایه‌ است.

امروز سرمایه‌ انسانی‌ در نظریه‌های‌ جدید حسابداری‌ منابع‌ انسانی، جایگاه‌ موثری‌ را به‌ خود اختصاص‌ داده‌ است.

مدیران‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ می‌توانند با توسعه‌ خودشان، قیمت‌ تمام‌شده‌ کالا را به‌ حداقل‌ ممکن‌ برسانند.

ما شیوه‌ای‌ منسجم‌ و نظامدار در آموزش‌ در سازمانها نداریم.

عصر حاضر، عصر پرسشگری‌ است‌ و جوامعی‌ که‌ توانسته‌اند از دانایی‌ انسانی‌ به‌خوبی‌ بهره‌ گیرند، انسانهای‌ سعادتمند و رشدیافته‌ تربیت‌ می‌کنند.

اگر یادگیری‌ پارادایم‌شکن‌ و سنت‌ شکن‌ نباشد، قادر به‌ حل‌ مسائل‌ جامعه‌ و سازمان‌ نخواهد بود.

فضای‌ جوامع‌ یادگیرنده‌ شاداب‌ و گشاده‌رو نسبت‌ به‌ ابهام‌ و در عین‌ حال‌ اعتمادکننده‌ و مسئول‌ است.

امروز تئوری‌ هوش‌ عاطفی‌ اثبات‌ کرده‌ است‌ که‌ هوش‌ انسانها می‌تواند مرتب‌ در حال‌ رشد باشد. به‌همین‌ دلیل‌ نمره‌ هوش‌ ملی‌ در بعضی‌ از کشورهای‌ توسعه‌ یافته‌ بالاتر از کشورهای‌ در حال‌ توسعه‌ است.

اولین‌ کنفرانس‌ ملی‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی‌ با حضور مدیران‌ حرفه‌ای، اساتید دانشگاهها و سایر مشتاقان‌ در اوایل‌ آبان‌ ماه‌ امسال‌ در تهران‌ برگزار می‌شود.

امروزه‌ مرز مشخص‌ بین‌ کار و زندگی‌ وجود ندارد. باید بین‌ نیازهای‌ اجتماعی‌ و خانوادگی‌ و نیازهای‌ شغلی، موازنه‌ برقرار کرد.

موازنه‌ میان‌ زندگی‌ شخصی‌ و کاری، سبب‌ ایجاد حس‌ صداقت‌ و اصالت‌ می‌گردد.

دکتر انصاری: دکتر انصاری:

واقعیت‌ این‌ است‌ که‌ ما تفاوت‌ زندگی‌ سازمانی‌ با زندگی‌ معمولی‌ را نمی‌توانیم‌ بشناسانیم‌ و هنوز تجربه‌ درستی‌ از زندگی‌ سازمانی‌ در کل‌ نظام‌ نداریم.

مگر ما چند نسل‌ زندگی‌ سازمانی‌ داریم‌ که‌ از مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ انتظار داریم‌ که‌ کار فوق‌العاده‌ای‌ انجام‌ دهد.

بیشتر کسانی‌ که‌ در حوزه‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ به‌ خطا دچار می‌شوند، آنهایی‌ هستند که‌ نمی‌دانند اگر این‌ کار را انجام‌ دهند چه‌ عقوبتی‌ دارد.

اگر دوزمینه‌ بسیار مهم، یعنی‌ حقوق‌ و دستمزد و امنیت‌ در منابع‌ انسانی‌ هر دستگاه‌ و بنگاه‌ مورد توجه‌ واقع‌ نشود، آموزش‌ چندان‌ موثر نیست.

کسی‌ که‌ کار می‌کند و اعتماد به‌ این‌ ندارد که‌ با کارکردن‌ در یک‌ واحد، حداقل‌ زندگی‌اش‌ تامین‌ می‌شود، مجبور است‌ به‌ نوعی‌ دیگر وارد صحنه‌ عمل‌ شود. آن‌ نوع‌ دیگر معمولاً‌ خطرآفرین‌ و فسادانگیز است.

من‌ همواره‌ روی‌ مساله‌ جبران‌ مادی‌ و معنوی، بحث‌ امنیت‌ و زمینه‌سازی‌ لازم‌ فرهنگی‌ - سازمانی‌ در حوزه‌ توسعه‌ منابع‌ انسانی، تاکید دارم.

توسعه‌ منابع‌ انسانی؛

گزینه‌ای‌ بی‌جایگزین‌

بخش‌ دوم‌ و پایانی‌

   + مهندس فریدون دشتی ; ۸:٥٠ ‎ب.ظ ; ۱۳۸٩/۱٠/٢۱
comment نظرات ()