مدیریت صنایع و بهره وری

اهمیت آموزش های ضمن خدمت در سازمان ها

چکیده

این مقاله عوامل زمینه ساز تغییر در رفتار کارکنان با هدف بهره برداری بهینه از دوره های آموزشی ضمن خدمت کارکنان را مورد بررسی قرار می دهد. شرایط مورد نیاز، فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان (شامل فضای مانع تراش (Preventing)، فضای رغبت زدا (Discouraging)، فضای خنثی (Neutral)، فضای ترغیب کننده (Encouraging) و فضای درخواست کننده (Requiring)) و سرمایه‌گذاری در آموزش رئوس مطالب این مقاله را تشکیل می دهند.

نویسنده :خوشنویس زاده، محمدرضا ، 1387
کلیدواژه : آموزش ضمن خدمت ؛ تغییر در رفتار کارکنان ؛ دوره آموزشی ؛ ارتقاء توانمندی کارکنان


- مقدمه
مسئولین واحدهای سازمانی، ناگزیرند به موقعیت و موفقیت سازمان خود بیاندیشند و یکی از گزینه ها برای بالاتر بردن رشد علمی سازمان حضور کارکنان در دوره های آموزشی ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند که دوره های آموزشی ضمن خدمت می تواند قابلیت های دانشی و مهارتی و نگرش مناسبی را در کارکنان پرورش دهند. با این همه، گاه عوامل زمینه ساز تغییر رفتار درکارکنان را مورد غفلت قرار می دهند؛ که چنین غفلتی تمام تلاشهای آنان را در راستای بهبود سازمان با ناکامی روبرو می سازد.

2- شرایط موردنیاز آموزش کارکنان
برای آن که در رفتار کارکنان از جنبه های دانشی، نگرشی و مهارتی تغییری پدید آید، فراهم شدن شرایط زیر ضروری است:

کارکنان خود را ناگزیر از تغییر بدانند: به دیگر سخن، کارکنان انگیزه تغییر در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان همه انسانها باید خود را با شرایط جدید و امروزی وفق دهند. در جهان کنونی هر چیزی تاریخ مصرفی دارد حتی مدرک تحصیلی و اگر آن نیز به روز نشود از درجه اعتبار ساقط میگردد. پس لازم است کارکنان برای هر وظیفه ای که بر عهده میگیرند تخصص به روز آن وظیفه را داشته باشند.
کارکنان از وظایف محوله و کاری که باید انجام دهند آگاه باشند: فقدان یا کمبود آگاهی نسبت به وظیفه و شیوه انجام دادن آن، مانعی برای گرایش به تغییر در رفتارهای موجود است. در واقع کلیه کارکنان باید دارای شرح وظیفه مکتوب و شفاف باشند. این وظیفه مدیریت منابع انسانی هر سازمانی است که به عنوان کارفرما برای هر شغل و پست شرح وظیفه شفاف و مکتوبی ارائه نماید.
کارکنان باید در جایگاه شغلی متناسب با قابلیت های شخصی و توانمندی های عملیاتی قرار گرفته باشند: کارکنانی که ارتباط بین علایق و تحصیلات و نیز آینده شغلی خود با دوره آموزش طراحی شده نمی یابند غالباً در دوره های آموزشی شرکت نکرده و یا در صورت شرکت انگیزه ای برای یادگیری نشان نمی دهند. شاید مهمترین دلیل عدم رغبت به حضور فعال در این دوره ها بر میگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مدیریت منابع انسانی. متاسفانه در بسیاری از سیستم های اداری کشور این مشکل بصورت حاد وجود دارد که افراد در جایگاههای تخصصی خود نیستند پس بنابراین خلا آموزش احساس میشود لیکن با آموزش های کوتاه مدت که بمنظور بروز کردن آموخته های قبلی است نیز نمیتوان به آنچه خواسته کارفرماست رسید.
تغییر در رفتار نیازمند پاداش است: «تغییر» نتیجه یک فرایند است؛ اگر کارکنان از نتیجه تغییر منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصی و پیشرفت شغلی خود احساس نکنند برای «تغییر رفتار» برانگیخته نمی شوند. دوره های آموزشی باید قدرت آن را داشته باشند که ضرورت تغییر را به کارکنان نشان دهند و نیاز به تغییر را ناگزیر نشان دهند. همچنین، در چارچوب دوره های آموزشی است که کارکنان باید از وظایفی که دارند و شیوه هایی که برای برآوردن انتظارات شغلی وجود دارد آگاه گردند. ایجاد شرایط شغلی مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظیفه و حساسیت آن، کارکنان باید تقویت و از پاداش شایسته بهره مند گردند. اگر تفاوتی مابین آنکه در دوره های آموزشی شرکت مینماید و دانسته ها را بکار میگیرد با آنکه در این نوع دوره ها شرکت نمی کند قائل نگردیم مسلم است که دیگر انگیزه ای نیز برای کسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور که قرآن کریم میفرماید آیا برابرند آنان که میدانند با آنان که نمیدانند؟ این آیه تفاوت میگذارد بین عالم وجاهل.
3- فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان
محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمان ها شناسایی کرده اند که عبارتند از: فضای مانع تراش، فضای رغبت زدا، فضای خنثی، فضای ترغیب کننده و فضای درخواست کننده. در ادامه به طور مختصر، ویژگی های هر یک از فضاهای بیان شده، ارائه می گردد و خود قضاوت کنید که در سازمان شما و یا بهتر بگویم در حوزه کاری شما کدامین فضا حاکم است:

فضای مانع تراش (Preventing): در این فضاها، مدیر یا سرپرست از کاربست آنچه کارکنان در دوره های آموزشی آموخته اند هراس دارد. این نوع هراس به احتمال زیاد، هراس مدیر یا سرپرست از «مدیر یا مدیران فرادست» اوست. همچنین، هراس مدیر یا سرپرست از کار بست آموخته های کارکنان امکان دارد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او باشد. چنین محیط های کاری باعث سرشکستگی کارکنان میشود چون اصلا نمیتوانند ابراز وجود نمایند زیرا مدیریتی نادان در فرادست وی رهبریت را برعهده گرفته است.
فضای رغبت زدا (Discouraging): در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی گوید: «شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید» بلکه او به روشنی در عملکردش نشان می دهد که اگر تغییر در رفتار کارکنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت زدا، مدیر آموخته های کارکنان را از دوره های آموزش الگوی عمل قرار نمی دهد. همین امر محیط منجمد کننده ای را پدید می آورد که بسیاری از کارکنان ترجیح میدهند از این محیط به محیطی دیگر بروند زیرا دانسته هائی دارند که مدیر نمیگذارد بکار برده شوند.
فضای خنثی (Neutral): در چنین فضایی مدیر شرکت، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می دهد. مدیرانی اینچنینی به کار معمول سازمانی می پردازند. آنچه این مدیران می خواهند عبارت است از انجام وظایف محوله. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی دهد در غیر این صورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد.
فضای ترغیب کننده (Encouraging): در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و کاربست یادگیری هایشان در انجام دادن وظایف شغلی تشویق و حمایت می کند. در چنین فضایی، مدیر می گوید: «مایلم بدانم چه یادگرفته اید و چگونه می توانید به انتقال آموخته ها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید.» اینچنین مدیران و سرپرستانی، پیش از برگزاری دوره های آموزشی با کارکنان جلسات بحثی برگزار می کنند و پس از پایان دوره آموزشی هم با کارکنان دست به هم اندیشی می زنند تا یافته ها و فراگرفته های حاصل از دوره های آموزش را در عمل به کار ببندند. در این محیط و فضا مدیر و کارکنان دوست و یاور همدیگرند و با هم میخواهند موقعیت سازمانی را ارتقا دهند.
فضای درخواست کننده (Requiring): در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می دهد که زمینه کاربست آموخته های آنان را در انجام وظایف شغلی به کار بگیرد. از این رو، مدیر اعلام آمادگی می کند که برای اطمینان خاطر کارکنان، از این نظر که آموخته هایشان به کار بسته خواهد شد، با آنان قراردادی تنظیم می کند. قرارداد کاربست آموخته های کارکنان معمولاً در پایان دوره آموزشی بسته می شود.این فضا شاید ایده آل و حتی غیر واقعی بنظر برسد ولی مطمئن باشید هستند مدیرانی که چنین رفتار میکنند.
انتظار می رود، مدیران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهای سازمانی خود را با توجه به نکات ارائه شده سنجیده و درباره نتایج سنجش رفتار خود قضاوت کنند. در صورتی که، مدیر رفتار و فضای سازمانی از نوع سه نوع فضای- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثی داشته باشد، ضرورتا باید دست کم به خاطر تعهد به موفقیت سازمان به ایجاد تغییر در فضای سازمانی بکوشد.

4- سرمایه‌گذاری در آموزش
برای اینکه یک سازمان یا موسسه بتواند کارکنان ماهری پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری در زمینه آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی و مهم است. ممکن است بعضی استدلال کنند که به ‌دلیل نقل و انتقال کارکنان چنانچه یک شرکت در این راه سرمایه‌گذاری کند این به سود شرکتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است که اگر آن شرکت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل و انتقال کارکنان به‌ طور طبیعی کم خواهد شد و البته اگر شرکت نتواند با کارکنانش درست و مناسب رفتار کند، آنها به هرحال شرکت را ترک خواهند کرد. «استان شی» مدیرعامل شرکت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فکر می کنم که لازم نیست مدیران در مورد وفاداری کارکنان نسبت به شرکت سوال کنند. آنها فقط باید از خود بپرسند که چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد کرد که کارکنان شرکت در آن بمانند و با جدیت کار کنند(1)». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:

تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به نتیجه می رسد که مدیر، تلاش کند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر شرکت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یک امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌ کار بستن آن اندیشه‌هاست. باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را اجرا کرد. به ‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم کند که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.
توزیع اطلاعات: مدیر باید شرایطی به‌ وجود آورد که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو کر» رئیس مرکز پرورش جنرال الکتریک اظهار می‌دارد: «تا یک دهه پیش، در جنرال الکتریک هرکس می کوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اکنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم و در این راه موفق بوده ایم.»(2)
استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هر بار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت کرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به ‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند.
آموزش بدو خدمت: هر فردی که در یک سازمان استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا ضروری است که در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شرکت برقی ماتسوشیتا، به‌ طور معمول کارکنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شرکت می‌کنند و از آنها خواسته می‌شود که چند ماهی را در کارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول کار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند.
ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها: چنانچه کارکنان در شرایطی کارکنند که بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شکوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است که یک مدیر درباره اندیشه‌هایی که از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امکان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را که به ذهنشان می رسد به کار بندند. گر چه ممکن است برخی اشتباهات نیز اتفاق افتد ولی درصد موفقیت ها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل کار چنان است که در آن کارکنان به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند؟ آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می بندند؟ این راهکاری است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را که مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممکن می‌سازد.
آموزش با اندکی ترس سودمند: مدیر باید کارکنان خود را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت کند. او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یک مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاکار را چنان توبیخ کند که از تکرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می سازد و سرانجام کسانی را که در آنجا کار می کنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد.
الگو بودن: کارکنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یک الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در کار می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یک کارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب کارگاه است که خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی کارکنان وارد سازد. در یک شرکت، این وظیفه ریاست شرکت است تا از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت، برای دیگران نمونه باشد. او اگر در بعضی موارد اشتباه کند، اما در یک زمینه نمی تواند کوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است. یک مدیر، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در کارش حتی اندکی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. کارکنان می خواهند به او به عنوان یک کارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یک صاحب کار سختکوش، کارکنان می توانند ارزش و فضیلت کوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها، آموزش عینی مستقیم بسیار کارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمی است».(3)
تفویض اختیار: وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
گردش شغلی: جابجایی دوره‌ای کارکنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجربه هائی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند.
نقش مشاور: دادن مشورت به کارکنان یکی از روشهای آموزش و توسعه کارکنان است. سرپرستان می توانند مشاور کارکنان دیگر باشند. نقش مشاور این است که به پرورش کارکنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهترکردن عملکرد و وظایف خود ارشاد کند.
مربی و راهنما: مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به‌طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی و ارزیابی می کنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین بکار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به ‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.
ارزشیابی: استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدین‌وسیله او بکوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی (بازدید): سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد.
اهدای کتب مفید: مدیران می توانند بااهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌ لحاظ اینکه طول عمر عادی یک انسان برای کلیه تجارب مستقیم کفاف نمی کند، بنابراین هر فرد می تواند به ‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق کتاب بهره‌مند شود. تجاربی که احتمال دارد انسان جز در کتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت که مطالعه کتاب باید متنوع و وسیع باشد.
مراجع

--------------------------------------------------------------------------------

1 – استان شی. دنباله روی مرام من نیست، جهانشاه میرزابیگی. انتشارات انستیتوایزایران..

2 – کونوسکه ماتسوشیتا، نخست انسان، سپس کالا، محمدعلی طوسی. انجمن مدیران صنایع. 1372.

3 – کونوسکه ماتسوشیتا، نه برای لقمه ای نان، محمدعلی طوسی، شباویز. چاپ دوازدهم. 1382

   + مهندس فریدون دشتی ; ٩:۱۳ ‎ب.ظ ; ۱۳۸٩/۱٠/٢۱
comment نظرات ()