مدیریت صنایع و بهره وری

رقابت برای تصاحب آینده

‌بقای‌ سازمانها در شرایط‌ پیچیده‌ و متغیر محیطی‌ مستلزم‌ بکارگیری‌ نگرشی‌ نو در تدوین‌ استراتژی‌های‌ سازمانی‌ است. رمز بقای‌ سازمانی‌ از دیدگاه‌ <گری‌ هامل> استاد مدیریت‌ استراتژیک‌ مدرسه‌ بین‌المللی‌ تجارت‌ لندن‌ همانا برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ برای‌ رقابت‌ آتی‌ درحال‌ حاضر است. این‌ مقاله‌ این‌ نگرش‌ را توصیف‌ و تبیین‌ می‌کند.
‌ ‌دیدگاه‌ مزایای‌ رقابتی‌ برای‌ بقا، کیفیت‌ محصول‌ را یک‌ عامل‌ رقابتی‌ برای‌ بقا در بازارها می‌دانست، درحالی‌ که‌ با نگرش‌ به‌ آینده، دیگر کیفیت‌ شرط‌ ورود به‌ بازارها تلقی‌ خواهدشد و نه‌ عامل‌ بقا. چرا که‌ هر شرکتی‌ روی‌ کیفیت‌ محصولات‌ خود برای‌ ورود به‌ بازار چاره‌اندیشی‌ لازم‌ برای‌ ایجاد کیفیت‌ موردنیاز بازار را انجام‌ داده‌ است.
‌ ‌هر شرکتی‌ به‌ هنگام‌ تدوین‌ استراتژی‌ باید بتواند وضع‌ امروز و فردایش‌ را در زمینه‌های‌ زیر ترسیم‌ و مقایسه‌ کند:


مشتریان‌ امروز و فردا;
کانالهای‌ ارتباطی‌ با مشتریان‌ درحال‌ و آتی;
رقبای‌ امروزین‌ و رقبای‌ آتی;
مزیت‌ رقابتی‌ کنونی‌ و اساس‌ رقابت‌ آتی;
محدوده‌ کاری‌ امروز و محدوده‌ کاری‌ آتی;
مهارتهای‌ مزیتی‌ امروز و آینده.

‌ ‌در این‌ مقاله‌ به‌ یادگیری‌ سازمانی‌ به‌ عنوان‌ یک‌ عامل‌ برتری‌ رقابتی‌ برای‌ سازمانها در آینده‌ تاکید شده‌ است.

مقدمه‌

‌ ‌امروزه‌ به‌ ندرت‌ می‌توان‌ سازمان‌ زنده‌ای‌ یافت‌ که‌ به‌ شکلی‌ بسته‌ عمل‌ کرده‌ و موفق‌ بوده‌ باشد. سیستم‌ها در سازمانهای‌ موفق‌ بایستی‌ باز عمل‌ کنند و علاوه‌ بر بررسی‌ محیط، خود را با تغییرات‌ آن‌ منطبق‌ سازند وگرنه‌ محکوم‌ به‌ فنا خواهندبود. باتوجه‌ به‌ تعدد و تنوع‌ عوامل‌ محیطی، محیطهای‌ امروزه‌ از پیچیدگی‌ برخوردارند. علاوه‌ بر آن، به‌ دلیل‌ رشد فناوری‌ و تغییرات‌ سریع، محیط‌ پایدار نیز نیست. در چنین‌ محیطهای‌ متلاطم‌ و متغیری‌ آینده‌ و پیش‌بینی‌ آن‌ به‌ راحتی‌ میسر نیست.(1) رقبا به‌ سرعت‌ رشد می‌کنند، فناوری‌ درحال‌ تغییر است‌ و در چنین‌ محیطهایی، ثبات‌ به‌ معنای‌ مرگ‌ خواهدبود.
‌ ‌صنعت‌ اتومبیل‌سازی‌ در اوایل‌ دهه‌ 1800 آمریکا آغاز شد و به‌ مرور حدود 200 تولیدکننده‌ اتومبیل‌ در آمریکا وجود داشت. این‌ تعداد در سال‌ 1972 به‌ 137 کمپانی‌ رسید و در سال‌ 1981 فقط‌ سه‌ کمپانی‌ مهم‌ در صحنه‌ ماندند که‌ وضعیت‌ پایداری‌ ندارند. نقش‌ محوری‌ این‌ صنعت‌ در آمریکا بر همگان‌ واضح‌ است‌ زیرا از هر شش‌ شغل‌ در آمریکا یکی‌ در ارتباط‌ با صنعت‌ خودرو بود و سهم‌ مهمی‌ از محصولات‌ داخلی‌ توسط‌ این‌ صنایع‌ مصرف‌ می‌شد. صنایع‌ دیگری‌ مانند لاستیک‌ نیز به‌ این‌ صنعت‌ وابسته‌ بودند. لذا صنعت‌ خودرو یکی‌ از ارکان‌ اساسی‌ می‌توانست‌ باشد. ژاپن‌ با پیش‌بینی‌ این‌ وضعیت‌ از سال‌ 1949 رشد سریع‌ خود را آغاز کرد.(2) و امروزه‌ از پیشتازان‌ این‌ صنعت‌ است‌ و از کلیه‌ مزایای‌ رشد این‌ صنعت‌ در کشورش‌ (اشتغال‌ و ریشه‌ صنایع‌ وابسته) استفاده‌ می‌کند. با وجودی‌ که‌ در گذشته‌ با روشی‌ استقراگونه‌ تاحدودی‌ می‌شد آینده‌ را پیش‌بینی‌ کرد (زیرا محیط‌ مانند امروز پیچیده‌ و متغیر نبود) سازمانهایی‌ که‌ فراتر از زمان‌ خود حرکت‌ کردند و برنامه‌ریزیهای‌ آینده‌ را امروز مدنظر قرار داده‌ و برای‌ آن‌ سرمایه‌گذاری‌ کردند به‌ موفقیتهای‌ چشمگیری‌ دست‌ یافتند. اهمیت‌ آینده‌ با توجه‌ به‌ اینکه‌ ثبات‌ به‌ معنای‌ رکود در دنیای‌ پرتحول‌ امروزه‌ است‌ بایستی‌ برای‌ همگان‌ و برای‌ همه‌ سازمانهایی‌ که‌ مایل‌ به‌ بقای‌ طولانی‌ مدت‌ هستند، مطرح‌ شود.

‌ ‌مدیران‌ باید وقت‌ بیشتری‌ برای‌ ترسیم‌نمایی‌ از شرکت‌ در آینده‌ داشته‌ باشند. شرکت‌ باید حالتی‌ پویا و انعطاف‌پذیر داشته‌ باشد تا بتواند به‌ تغییرات‌ محیطی‌ پاسخ‌ دهد و به‌ سوی‌ آینده‌ و رقابت‌ در آن‌ حرکت‌ کند.
‌ ‌سازمان‌ باید فرهنگ‌ تغییرپذیری‌ را بپذیرد و افراد به‌ راحتی‌ از حالت‌ انجماد خارج‌ شوند. اگر استراتژی‌ و سیاستهای‌ جدیدی‌ قرار است‌ اجرا شود، سیاستهای‌ قبلی، کارکنان‌ و اجزا سازمانی‌ بایستی‌ تغییراتی‌ را متحمل‌ شوند. در چنین‌ سازمانی‌ رهبران‌ باید از وجود آمادگی‌ برای‌ این‌ تغییرات‌ اطمینان‌ حاصل‌ کنند. بیان‌ این‌ مطلب‌ از اجرای‌ آن‌ بسیار ساده‌تر است. باید دانست‌ که‌ ارتباط‌ بین‌ انتخاب‌ استراتژی‌ و اجرا، یک‌ جریان‌ دوطرفه‌ و متقابل‌ است.(3) پس‌ از مشخص‌ شدن‌ تغییرات‌ بایستی‌ برنامه‌ قابل‌ اجرا برای‌ آن‌ تدوین‌ کرد وگرنه‌ تحول‌ و تغییر و پویایی‌ در سازمان‌ در مرحله‌ شعار باقی‌ خواهدماند.

ضرورت‌ نگرشی‌ نو در تدوین‌ استراتژی‌

‌ ‌دکتر <گری‌ هامل> که‌ شیوه‌های‌ سنتی‌ در تدوین‌ استراتژی‌ را در محیطهای‌ امروز کارا و موثر نمی‌داند، امروزه‌ رقابت‌ در آینده‌ را مطرح‌ می‌کند. سازمانها می‌بایستی‌ علاوه‌ بر اینکه‌ در وضعیت‌ کنونی‌ و محیط‌ فعلی‌ از چالش‌ رقابتهای‌ فشرده‌ خارج‌ شوند، اگر رقابت‌ در آینده‌ را درنظر نگیرند معلوم‌ نیست‌ به‌ چه‌ فرجامی‌ مبتلا می‌شوند، زیرا رقابت‌ در آینده‌ با امروز متفاوت‌ خواهدبود. مثلاً‌ کیفیت‌ به‌ عنوان‌ یک‌ مزیت‌ رقابتی‌ شمرده‌ می‌شد درحالی‌ که‌ امروزه‌ شرط‌ لازم‌ برای‌ ورود به‌ بازار است‌ و مزیت‌ رقابتی‌ با خدمات‌ ارتباط‌ پیدا کرده‌ است‌ و در آینده‌ مسلماً‌ کیفیت‌ به‌ عنوان‌ مزیت‌ مطرح‌ نخواهدشد و بسیاری‌ از خدمات‌ نیز شرط‌ لازم‌ خواهندبود. لذا باید در جستجوی‌ خدماتی‌ بود که‌ برای‌ مشتریان‌ آنقدر جذابیت‌ ایجاد کند که‌ سهم‌ بازار سازمان‌ در آینده‌ حفظ‌ شود.

‌ ‌سازمانها باید بیاموزند که‌ چگونه‌ یاد بگیرند. اطلاعات‌ امروزه‌ دراختیار همگان‌ قرار می‌گیرد و نمی‌توان‌ مدت‌ طولانی‌ اطلاعات‌ را محبوس‌ کرد. برای‌ سازمانهای‌ امروز حجم‌ اطلاعات‌ مزیت‌ رقابتی‌ شمرده‌ نمی‌شود. قدرت‌ یادگیری‌ و انعطاف‌پذیری‌ سازمان‌ ضامن‌ بقای‌ اوست.
‌ ‌سازمانهایی‌ که‌ آینده‌ و رقابت‌ و شکل‌ آن‌ در آینده‌ را رها کرده‌ و برای‌ آن‌ وقت‌ و انرژی‌ مصرف‌ نمی‌کنند بایستی‌ تاوان‌ این‌ سهل‌انگاری‌ را بپردازند و دیر یا زود آن‌ را پرداخت‌ خواهندکرد و ممکن‌ است‌ بهای‌ آن‌ به‌ قیمت‌ همه‌ سرمایه‌ و عمر سازمان‌ آنها باشد.

رقابت‌ برای‌ تصاحب‌ آینده(4)

‌ ‌شرکت‌ خود را موردبررسی‌ قرار دهید. نوآوری‌ در شرکت، معیارهای‌ سنجش‌ فرایندها، نوع‌ تفکر مدیریت‌ ارشد و سوابق‌ شرکت‌ از بدو تولد تاکنون‌ را موردبررسی‌ و تجزیه‌وتحلیل‌ قرار دهید. در هر بعد که‌ بررسی‌ می‌کنید جاذبه‌ها و دافعه‌ها را معلوم‌ کنید. با نگاهی‌ به‌ آینده، توانائیهای‌ سازمان‌ خود را برای‌ ساختن‌ فردا و دهه‌های‌ آتی‌ ارزیابی‌ کنید. اکنون‌ به‌ این‌ سوال‌ پاسخ‌ دهید: آیا مدیریت‌ ارشد در این‌ سازمان‌ درک‌ درستی‌ از تحولات‌ لازم‌ در دهه‌ آتی‌ در این‌ سازمان‌ دارد‚ آیا پیشتاز بودن‌ در عرصه‌ رقابت‌ مدنظر آنهاست‚
‌ ‌از مدیرانی‌ که‌ درباره‌ رقابت‌ در آینده‌ حرف‌ می‌زنند سه‌ سوال‌ می‌پرسیم:

سوال‌ اول: چه‌ درصدی‌ از وقت‌ خود را صرف‌ بررسی‌ وضعیت‌ محیط‌ خارجی‌ می‌کنند‚ (نسبت‌ به‌ وقتی‌ که‌ صرف‌ بررسی‌ وضعیت‌ داخلی‌ می‌کنند).
‌ ‌مثلاً‌ بحث‌ پیرامون‌ ضرورت‌ یک‌ تکنولوژی‌ جدید به‌ جای‌ بحث‌ راجع‌ به‌ کل‌ مخارج‌ و هزینه‌های‌ صرف‌ شده‌ در سازمان.
سوال‌ دوم: چه‌ میزان‌ وقت‌ صرف‌ بررسی‌ آینده‌ می‌شود‚ مثلاً‌ به‌ جای‌ اندیشیدن‌ درباره‌ قراردادهای‌ بزرگ‌ و قیمت‌ میان‌ رقبا، به‌ وضعیت‌ سازمان‌ در 5 الی‌ 10 سال‌ آتی‌ فکر شود.
سوال‌ سوم: محیط‌ آتی‌ را چگونه‌ تصور می‌کنید و چه‌ نمایی‌ از شرکت‌ در آن‌ محیط‌ به‌ تصویر می‌کشید‚

‌ ‌براساس‌ تجربیات‌ ما، حدود 40% وقت‌ مدیران‌ ارشد صرف‌ بررسی‌ محیط‌ می‌شود و 30% صرف‌ نگرش‌ به‌ 4 یا 5 سال‌ آتی‌ و 20% صرف‌ ساختن‌ یک‌ نگرش‌ انتخابی‌ از آینده‌ می‌شود. (80% صرف‌ درنظر گرفتن‌ آینده‌ برخی‌ شرکتهای‌ خاص‌ می‌شود) بنابراین، به‌طور متوسط‌ 3% وقت‌ مدیران‌ صرف‌ ترسیم‌نمایی‌ از آینده‌ شرکت‌ می‌شود. برای‌ برخی‌ شرکتها این‌ عدد کمتر از 1% است.
‌ ‌بنابر تجربیات‌ ما بهتر است‌ آنها وقت‌ بیشتری‌ برای‌ این‌ امر اختصاص‌ دهند. به‌طور نمونه‌ وقوع‌ بحران‌ انرژی‌ که‌ در آینده‌ دور یا نزدیک‌ از مشکلات‌ آتی‌ خواهدبود مدیران‌ را بیشتر بر آن‌ می‌دارد که‌ نمای‌ واضح‌تری‌ از آینده‌ به‌ تصویر بکشانند و همگام‌ با زمان‌ پیش‌ روند. چنین‌ تعهدی‌ به‌ اندازه‌ قدرت‌ پاسخگویی‌ به‌ سوالها حائزاهمیت‌ است.

چه‌ هسته‌ رقابتی‌ جدیدی‌ باید ساخته‌ شود‚
چه‌ محصولات‌ جدیدی‌ باید طراحی‌ شود‚
چه‌ مجوزهایی‌ موردنیاز است‚
از چه‌ برنامه‌های‌ توسعه‌ جدیدی‌ بایستی‌ حمایت‌ کرد‚

‌ ‌می‌دانیم‌ که‌ در بسیاری‌ از شرکتها این‌ سوالها موردتوجه‌ قرار نمی‌گیرد. نه‌ به‌ این‌ دلیل‌ که‌ مدیران‌ تنبلی‌ می‌کنند. آنها کارهای‌ بسیار دشوارتری‌ انجام‌ می‌دهند. بلکه‌ به‌ این‌ دلیل‌ که‌ آنها طرح‌ چنین‌ سوالهایی‌ را قبول‌ ندارند. بنابر باور آنها و پرسنلشان، چنین‌ سوالهایی‌ در کنترل‌ آینده‌ شرکت‌ نقشی‌ ندارد.
‌ ‌سوالهای‌ دشوار معمولاً‌ بی‌پاسخ‌ می‌مانند. زیرا آنها تحت‌ کنترل‌ بودن‌ توسط‌ مدیر ارشد را شدیداً‌ به‌ چالش‌ فرامی‌خوانند. مدیران‌ ارشد در مواجهه‌ با خیالات‌ و توهمات‌ و تصورات‌ اراده‌ای‌ ندارند. جایی‌ که‌ ظرفیت‌ عمل‌ به‌ جای‌ تفکر و تصور معیار رهبری‌ شده، آینده‌ بدون‌ کاوش‌ رها می‌شود.

نگاهی‌ عمیقتر به‌ تجدید ساختار

‌ ‌یکی‌ از مسائل‌ ناخوشایند در بسیاری‌ از سازمانها در سالهای‌ اخیر، خطای‌ مدیران‌ صنایع‌ در سازگاری‌ با سرعت‌ شتابنده‌ صنایع‌ است. سالها بود که‌ گذشته‌ و آینده‌ شباهت‌ به‌ هم‌ داشت‌ و روشی‌ استقراگونه‌ برای‌ پیش‌بینی‌ مورداستفاده‌ قرار می‌گرفت‌ همان‌ زمانی‌ که‌ جنرال‌ موتور و IBM و وستینگهاوس‌ و فولکس‌ واگن‌ صنایع‌ را در سلطه‌ خود گرفته‌ بودند.
‌ ‌این‌ شرکتها با مدیران‌ هدایت‌ می‌شدند و رهبری‌ برای‌ این‌ شرکتها مطرح‌ نبود.
‌ ‌چگونه‌ مدیران، رهبری‌ سازمان‌ را واگذار کنند‚ با تجدید ساختار و مهندسی‌ مجدد هر دوی‌ این‌ عملیات‌ مشروعیت‌ دارند و از اموری‌ هستند که‌ موردتوجه‌ قرار گرفته‌اند این‌ امور در وضعیت‌ فعلی‌ ایفای‌ نقش‌ می‌کنند. هر شرکتی‌ که‌ به‌ سوی‌ آینده‌ حرکت‌ می‌کند و بقای‌ آینده‌ از اهداف‌ اوست‌ بایستی‌ به‌ ساختارش، ارزشها و مهارتهایی‌ که‌ با واقعیت‌ آینده‌ وفق‌ داشته‌ باشد، بیفزاید. و ساختارش‌ را با شرایط‌ صنعت‌ وفق‌ دهد. چنین‌ اختلافاتی‌ بین‌ تغییرات‌ صنعتی‌ و تغییرات‌ سازمانی‌ تغییرات‌ لازم‌ و تحولات‌ موردنظر برای‌ سازمان‌ را مشخص‌ می‌کند. تحولات‌ به‌ عنوان‌ مثال‌ می‌تواند به‌ شکل‌ کوچک‌ کردن‌ سازمان، کم‌کردن‌ مخارج‌ کل، قدرت‌ بخشیدن‌ به‌ پرسنل، طراحی‌ مجدد فرایندها و... در سازمان‌ انجام‌ شود.

‌ ‌وقتی‌ مشکل‌ رقابتی‌ مانند توقف‌ رشد، تنزل‌ سهم‌ بازار، کاهش‌ نواحی‌ فروش‌ و... پیش‌ می‌آید، نمی‌توان‌ آن‌ را برای‌ مدت‌ طولانی‌ نادیده‌ گرفت. در این‌ شرایط‌ اغلب‌ مدیران‌ علاجی‌ دردناک‌ پیشنهاد می‌کنند. آنها شمشیری‌ به‌ دست‌ می‌گیرند و تجدیدساختار انجام‌ می‌دهند. مدیرانی‌ که‌ قادر به‌ این‌ کار نباشند به‌ سرنوشتی‌ مانند <جان‌ آلردر> <آی‌ بی‌ام> یا <روبرت‌ استمبل> در <جنرال‌ موتور> مبتلا می‌شوند که‌ مجبور به‌ ترک‌ سازمان‌ خود شدند.
‌ ‌تا کی‌ می‌توان‌ خود را زیر نقاب‌ تمرکز بر مسائل‌ پراکنده، به‌ تعویق‌ انداختن‌ و یا سازماندهی‌ درهم‌ ریختگیها و اندازه‌ کوچک‌ سازمان‌ که‌ پرسنل‌ کمتری‌ دارد، پنهان‌ کرد‚
‌ ‌در سال‌ 1993 شرکتهای‌ بزرگ‌ آمریکایی‌ 60000 مورد اخراج‌ از کار داشتند. که‌ نسبت‌ به‌ سال‌ 92، 25% افزایش‌ داشت‌ و نسبت‌ به‌ سال‌ 91، 10% افزایش‌ نشان‌ می‌داد. درهمان‌ سالها در اروپا به‌ منظور کنترل‌ هزینه‌های‌ پرسنلی‌ مدیران، راه‌ کوچک‌ کردن‌ سازمانها را برگزیدند.

‌ ‌رقابت‌ جهانی‌ فراگیر شده‌ بود و مدیران‌ زیر چرخهایی‌ که‌ صنایع‌ را به‌ سوی‌ آینده‌ای‌ متفاوت‌ هدایت‌ می‌کرد درحال‌ له‌ شدن‌ بودند و اخراجها تاوان‌ اشتباهاتی‌ بود که‌ این‌ مدیران‌ می‌پرداختند.
‌ ‌بدون‌ رشد یا با رشدی‌ آهسته، شرکتها درمی‌یابند که‌ حین‌ رشد حمایت‌ بیش‌ از اندازه‌ از پرسنل‌ و بودجه‌های‌ سنتی‌ تحقیق‌ و توسعه‌ و برنامه‌های‌ توسعه‌ای‌ غیرممکن‌ است. از پیامدهای‌ رشد کم، عدم‌ نوآوری، تنوع‌ و درگیری‌ با مسائل‌ نامربوط‌ و رخوتی‌ که‌ از تحمیل‌ پرسنل‌ اضافی‌ ایجاد شده‌ است‌ را می‌توان‌ برشمرد.
‌ ‌هرچند هزینه‌ از دست‌ دادن‌ شغل‌ بسیار زیاد است‌ ولی‌ این‌ خسارت‌ در داخل‌ یک‌ سازمان‌ قابل‌ جبران‌ است‌ ولی‌ خسارت‌ اجتماعی‌ آن‌ جبران‌ناپذیر است.

‌ ‌کوچک‌ کردن‌ سازمانها مسائل‌ ضداخلاق‌ نیز میان‌ پرسنل‌ به‌وجود می‌آورد. آنچه‌ پرسنل‌ می‌شنوند این‌ است‌ که‌ بهترین‌ دارایی‌ ما منابع‌ انسانی‌ هستند. ولی‌ آنچه‌ می‌بینند، این‌ است‌ که‌ اولین‌ دارایی‌ که‌ از شرکت‌ اخراج‌ می‌شود، منابع‌ انسانی‌ است.
‌ ‌علاوه‌ بر آن، تجربه‌ نشان‌ داده‌ که‌ تجدید ساختار در بهبود اساسی‌ سازمانها به‌ ندرت‌ ایفای‌ نقش‌ می‌کند. درتحقیقی‌ که‌ درباره‌ 16 شرکت‌ بزرگ‌ در تجربه‌ حداقل‌ سه‌ ساله‌ کوچک‌ شدن‌ انجام‌ شد، معلوم‌ شد که‌ به‌طور موقت‌ قیمتها افزایش‌ یافته‌ ولی‌ این‌ بهبود موقتی‌ بوده‌ است. وقتی‌ بررسی‌ روی‌ مقدار متوسط‌ شاخصها انجام‌ شد، اعدادی‌ کمتر از شاخصهای‌ قبلی‌ به‌دست‌ آمد.

نگاهی‌ عمیقتر به‌ مهندسی‌ مجدد

‌ ‌در تقلای‌ جبران‌ اشتباهات‌ گذشته‌ وقتی‌ کوچک‌ شدن‌ انجام‌ می‌شود، امکان‌ خلق‌ بازارهای‌ آینده‌ به‌وجود نمی‌آید.
‌ ‌کوچک‌ شدن‌ به‌ تنهایی‌ کافی‌ نیست. باید پذیرفت‌ که‌ تجدید ساختار یک‌ فرجام‌ مرگبار است. سازمانهای‌ موفق‌ رو به‌ مهندسی‌ مجدد می‌آورند. بایستی‌ دلگرمی‌ به‌ اندازه‌ کارهایی‌ که‌ انجام‌ می‌شود، توسعه‌ یابد. مهندسی‌ مجدد در بسیاری‌ از شرکتها از به‌ دست‌ آوردن‌ بیش‌ از ازدست‌ دادن‌ سخن‌ می‌گوید. مثلاً‌ کسب‌ کیفیت‌ و قیمت‌ به‌ طریقه‌ ژاپنی. آمریکائیها صدها هزار فرصت‌ شغلی‌ و پست‌ سازمانی‌ احراز شده‌ را از دست‌ دادند و فقط‌ 20% سهم‌ بازار جهانی‌ از آن‌ آنها بود. در رقابت‌ با بازاری‌ که‌ ژاپنی‌ها در آسیا ایجاد کرده‌ بودند آنها هیچ‌ امیدی‌ نداشتند. در اواخر دهه‌ 1980 حدود 80% از مدیران‌ صنایع‌ قطبی‌ و بزرگ‌ به‌ این‌ باور رسیدند که‌ کیفیت‌ منبع‌ اصلی‌ ایجاد مزیت‌ رقابتی‌ در سال‌ 2000 است. ولی‌ کمتر از نیمی‌ از مدیران‌ ژاپنی‌ این‌ اعتقاد را باور داشتند. اهداف‌ اساسی‌ آنها خلق‌ محصولات‌ و سازمانهای‌ جدید بود.

آیا این‌ اعتقاد با تاکید آنها بر کیفیت‌ مغایر نبود‚ البته‌ که‌ نه. آنها عقیده‌ داشتند که‌ در سال‌ 2000 کیفیت‌ لازمه‌ ورود به‌ بازار است‌ نه‌ یک‌ تمایز و مزیت‌ رقابتی. مدیران‌ ژاپنی‌ دریافته‌ بودند که‌ رقابت‌ و مزایای‌ رقابتی‌ دیروز در فردا وجود نخواهد داشت. زمان‌ مشتری‌مداری‌ فرارسیده‌ و مدیران‌ نباید بیش‌ از این‌ خود را در حصار کیفیت‌ به‌ عنوان‌ مزیت‌ رقابتی‌ محدود سازند.
‌ ‌درحالی‌ که‌ کیفیت‌ شرط‌ لازم‌ ابتدایی‌ برای‌ بقا در عرصه‌ رقابت‌ امروزی‌ است، متاسفانه‌ این‌ نگرش‌ در بسیاری‌ از مدیران‌ دیده‌ نمی‌شود. مدیران‌ بیشتر سعی‌ دارند مرامی‌ غیرتقلیدی‌ پیش‌ بگیرند. آنها سعی‌ می‌کنند به‌ استراتژی‌های‌ خود رنگ‌ و لعابی‌ از تازگی‌ بزنند.
‌ ‌شرکت‌ <زیراکس> را در دهه‌های‌ 1970 و 1980 درنظر بگیرید که‌ سهم‌ بازار زیادی‌ را به‌ رقبای‌ ژاپنی‌ واگذار کرد. رقبایی‌ مانند کانن‌ و شارپ. شرکت‌ کاملاً‌ در سرازیری‌ گمنامی‌ قرار گرفته‌ بود ولی‌ با الگوسازی‌ از رقبا و مهندسی‌ مجدد فرایندهایش‌ را دوباره‌ آغاز کرد. در اوایل‌ دهه‌ 1990 به‌ عنوان‌ مرجعی‌ پیشتاز در کاهش‌ قیمتها، بهبود کیفیت‌ و رضایت‌ مشتریان‌ موردتوجه‌ قرار گرفت. از دو سو می‌توان‌ او را بررسی‌ کرد. اولاً‌ با اموری‌ که‌ از سقوط‌ سهم‌ بازارش‌ جلوگیری‌ کرد، نتوانست‌ به‌طورکامل‌ بازار را از ژاپنی‌ها، پس‌ بگیرد. کانن‌ همچنان‌ در ساخت‌ (و نه‌ طراحی) از بزرگترین‌ صنایع‌ جهان‌ است. ثانیاً‌ با وجود پیشتازی‌ در عرصه‌ پرینتر لیزری‌ و شبکه‌ها و کامپیوترهای‌ کیفی‌ (LAPTOP) این‌ شرکت‌ نتوانست‌ درمقابل‌ صنایعی‌ که‌ این‌ صنعت‌ را کپی‌ می‌کردند، مزیتی‌ برای‌ خود قائل‌ شود.

‌ ‌درواقع‌ زیراکس‌ مبلغ‌ هنگفتی‌ را صرف‌ خلاقیت‌ کرد و بیش‌ از هر شرکتی‌ این‌ کار را انجام‌ داد. او بایستی‌ هسته‌ استراتژی‌ خود را تغییر می‌داد، روش‌ توصیف‌ بازارش، کانالهای‌ توزیع، مشتریان، رقبا، روشهای‌ ارتقای‌ مدیران‌ و روشهای‌ سنجش‌ میزان‌ موفقیتش‌ و...
‌ ‌شرکتهای‌ بسیاری‌ را می‌بینیم‌ که‌ داعیه‌ رهبری‌ بازار دارند (با خلاقیت‌ کافی‌ در محدود کردن‌ مرزهای‌ بازار، تقریباً‌ هر شرکتی‌ می‌تواند ادعای‌ رهبری‌ بازار را داشته‌ باشد). البته‌ رهبری‌ بازار فردا با رهبری‌ بازار امروز تفاوت‌ دارد. سعی‌ کنید به‌ این‌ دو گروه‌ از سوالها پاسخ‌ دهید:

امروز فردا
مشتریان شما چه کسانى هستند؟ مشتریان فراى شما چه کسانى هستند؟
کانالهاى ارتباطى شما با مشتریان چیسست؟ کانالهاى ارتباطى آینده شما با مشتریان چیست؟
رقباى امروز چه کسانى هستند؟ رقباى فرداى شما چه کسانى هستند؟
اساس رقابت و مزیت رقابتى درچیست؟ اساس رقابت و مزیت رقابتى در آینده درچیست؟
محدوده کارى امروز تا کجاست؟ محدوده کارى فردا تا کجاست؟
چه مهارتها و توانائیهایى شما را امروزه منحصر به فرد مى سازد؟ چه مهارتها و توانائیهایى شما را درآینده منحصر به فرد مى سازد؟



‌ ‌اگر مدیران‌ ارشد نتوانند به‌ سوالهای‌ مزبور درباره‌ آینده‌ پاسخ‌ گویند و یا این‌ پاسخها با پاسخهای‌ امروز تفاوتی‌ نداشته‌ باشد، باید بدانند که‌ شانس‌ بسیار کمی‌ برای‌ رهبری‌ در آینده‌ تغییر خواهدکرد. با ایجاد دوباره‌ و دوباره‌ می‌توان‌ رهبری‌ را حفظ‌ کرد.

خلق‌ آینده‌

‌ ‌تغییرات‌ در سازمان‌ بایستی‌ با درنظر گرفتن‌ آینده‌ آن‌ صنعت‌ انجام‌ شود. چه‌ تصویری‌ برای‌ ده‌ سال‌ آینده‌ شرکت‌ به‌ تصویر کشیده‌ایم‚ چه‌ باید بکنیم‌ که‌ مطمئن‌ شویم‌ این‌ صنعت‌ حداکثر مزایا را برای‌ ما ایجاد کرده‌ است‚ چه‌ مهارتها و توانایی‌ باید انجام‌ شود تا بتوانیم‌ در آینده‌ سهم‌ بیشتری‌ داشته‌ باشیم‚ چگونه‌ بایستی‌ فرصتهایی‌ را سازماندهی‌ کنیم‌ که‌ ممکن‌ است‌ در مرزهای‌ امروزی‌ سازمان‌ نباشند‚
‌ ‌از آنجا که‌ همه‌ مدیران‌ به‌ یک‌ نظر مشترک‌ درباره‌ آینده‌ دست‌ پیدا نمی‌کنند، از وظایف‌ مدیر ارشد، توسعه‌ فرایندی‌ است‌ که‌ کلیه‌ اندیشه‌ها را همسو کند. فهم‌ درست‌ از تغییرات‌ آینده‌ و تمرکز بر آن‌ و کشف‌ فرصتهای‌ جدید آتی‌ در انحصار گروه‌ خاصی‌ نیست. همه‌ افراد در همه‌ سطوح‌ سازمانی‌ می‌توانند در خلق‌ آینده‌ همکاری‌ کنند.

‌ ‌یکی‌ از شرکتهای‌ موفق‌ در نگرش‌ نسبت‌ به‌ آینده، شرکت‌ داده‌های‌ الکترونیک‌(EDS) است. این‌ سازمان‌ با فروش‌ 2/8 میلیارد دلار پیشتاز عرصه‌ رقابت‌ بود ولی‌ با درنظر گرفتن‌ رشد صنعت‌ کامپیوتر حداقل‌ 5/2 میلیارد دلار مصروف‌ این‌ امر کرد. برخی‌ مدیران‌ ارشد مانند رسترآلبرتان‌ مسائلی‌ را پیشاپیش‌ مشاهده‌ کردند. آنها رقبای‌ جدیدی‌ را درحال‌ تولد دیدند (آندرسون). او دریافت‌ که‌ از منازل‌ به‌ زودی‌ اتصال‌ به‌ شبکه‌ انجام‌ می‌شود و شبکه‌ از محدوده‌ محلهای‌ کاری‌ فراتر خواهدرفت. آنها با مشاهده‌ پیشاپیش‌ این‌ امور دریافتند که‌ با این‌ وضع‌ آنها نمی‌توانند پیشتاز باقی‌ بمانند. آنها ضرورت‌ تغییراتی‌ را در دهه‌ 1990 پذیرفتند.
‌ ‌قبل‌ از 1990 گروه‌ کوچکی‌ از مدیران‌ یک‌ تیم‌ تحول‌ اشتراکی‌ تشکیل‌ دادند. هرچند آنها هنوز وارد نمودار سازمانی‌ نشده‌ بودند ولی‌ دریافتند که‌ شرکت‌ داده‌ های‌ الکترونیک‌ نیاز به‌ نگرشهای‌ جدید دارد و باید ملاحظات‌ عمیق‌تری‌ را مدنظر قرار دهد. آنها دریافتند اجرای‌ این‌ امر منابع‌ بیشتری‌ می‌طلبد که‌ ازسوی‌ یک‌ تیم‌ کوچک‌ قابل‌ تامین‌ نیست.

‌ ‌پس‌ از گفتگو، شورای‌ رهبری‌ درباره‌ اهداف‌ تیم‌ تغییر مشارکتی، روشی‌ منحصربه‌ فرد برای‌ تجدید شرکت‌ ارائه‌ داد. همه‌ 150 مدیر این‌ شرکت‌ در دالاس‌ گردهم‌ آمدند تا برای‌ خلق‌ آینده‌ راهکار ارائه‌ دهند. درباره‌ انقلاب‌ دیجیتال‌ و مسائل‌ و تهدیدات‌ اقتصادی‌ بحث‌ شد. این‌ بحثها در 5 گروه‌ شکل‌ یافته‌ انجام‌ می‌شد. به‌ هرکدام‌ از این‌ پنج‌ گروه، کاری‌ تخصیص‌ داده‌ شد. یک‌ گروه‌ درباره‌ ضرورت‌ تغییر شکل‌ صنعت‌ این‌ شرکت‌ بحث‌ می‌کردند که‌ تناوبها و از هم‌ گسیختگی‌های‌ محیطی‌ را موردبحث‌ قرار داده‌ بودند. دومین‌ و سومین‌ گروه‌ سعی‌ می‌کردند نظرات‌ رقابتی‌ را که‌ با وضعیت‌ کنونی‌ تفاوت‌ داشت‌ بررسی‌ کنند. آنها سپس‌ از رقبای‌ قوی‌تر الگوبرداری‌ کردند و نتایج‌ را به‌ گروه‌ اول‌ انعکاس‌ دادند. گروه‌ چهارم‌ فرصتهای‌ آتی‌ و افقهای‌ دور را موردبررسی‌ قرار داد و گروه‌ پنجم‌ بر روی‌ تخصیص‌ منابع‌ کار کرد.
‌ ‌حاصل‌ کار هر گروه‌ توسط‌ گروه‌ دیگر بررسی‌ شد و در شورای‌ رهبری‌ تجزیه‌وتحلیل‌ گردید. درنهایت‌ تیمی‌ مرکب‌ از اعضای‌ همه‌ گروهها، استراتژی‌ مشترکی‌ را تدوین‌ کردند. در استراتژی‌ جدید جهانی‌شدن، شبکه‌ وسیع‌ اطلاعاتی‌ و خصوصی‌سازی‌ به‌ چشم‌ می‌خورد.

‌ ‌این‌ استراتژی‌ برمبنای‌ توانایی‌ شرکت‌ در دسترسی‌ به‌ تکنولوژی‌ اطلاعات‌ و توان‌ عبور از مرزهای‌ فرهنگی‌ و جغرافیایی‌ تدوین‌ شده‌ بود.
‌ ‌این‌ استراتژی‌ به‌ مشتریان‌ کمک‌ می‌کرد که‌ داده‌ها را به‌ اطلاعات‌ و اطلاعات‌ را به‌ دانش‌ و دانش‌ را به‌ عمل‌ تبدیل‌ کنند و افراد را قادر می‌ساخت‌ تا محصولات‌ و خدمات‌ سفارشی‌ خود را دریافت‌ دارند.
‌ ‌فرایند توسعه‌ این‌ استراتژی‌ در آینده‌ با مشکلات‌ غیرقابل‌ پیش‌بینی‌ مواجه‌ شد. بیش‌ از 20000 نفر در خلق‌ استراتژی‌ دخالت‌ داشتند و 30000 ساعت‌ صرف‌ این‌ امر شدEDS . با ایفای‌ این‌ نقش‌ بهتر از 12 ماه‌ قبل‌ عملکرد خود را ثبت‌ کرد. کسانی‌ که‌ در این‌ فرایند شریک‌ شدند همان‌ اندازه‌ که‌ در استراتژی‌ توسعه‌ وارد شده‌ بودند در توسعه‌ رهبری‌ نیز نقش‌ داشتند.

نتیجه‌گیری‌

‌ ‌خلق‌ آینده‌ نیاز به‌ پیش‌بینی‌ دارد. چرا درباره‌ پیشگویی‌ حرف‌ نمی‌زنیم‚ پیش‌بینی‌ براساس‌ بررسی‌ عمیق‌ روندهای‌ تکنولوژی، دموگرافیک، قوانین‌ و الگوهای‌ زندگی‌ است‌ که‌ کمتر می‌تواند دوباره‌نویسی‌ شود. درحالی‌ که‌ فهم‌ پتانسیل‌ پیاده‌سازی‌ این‌ روندها نیاز به‌ خلاقیت‌ و ذهنیت‌ دارد. هر بصیرتی‌ که‌ براساس‌ پایه‌های‌ محکم‌ نباشد فقط‌ یک‌ امر فانتزی‌ است. به‌ همین‌ دلیل‌ نگرش‌ صنعتی‌ ریشه‌ ایجاد الهامات‌ و بصیرتهای‌ صنعتی‌ است. مدیران‌ ارشد بصیرتهای‌ یکسان‌ ندارند و نقش‌ ابتدایی‌ آنها، جمع‌آوری‌ بصیرتهای‌ مختلف‌ از همه‌ جای‌ سازمان‌ است.
‌ ‌تغییرات‌ اجتناب‌ناپذیرند. یکی‌ از وظایف‌ مدیران‌ این‌ است‌ که‌ تغییراتی‌ که‌ به‌وقوع‌ خواهندپیوست‌ را درک‌ کنند. فضا را تشخیص‌ دهند. محیط‌ آرام‌ است، تغییرات‌ را خود ما تعیین‌ می‌کنیم‌ و یا محیط‌ ناآرام‌ است‌ و رقبا آن‌ را دیکته‌ می‌کنند. این‌ تغییرات‌ با تشنج‌ و خشونت‌ است‌ یا با صلح‌ و آرامش. آنچه‌ مسلم‌ است‌ این‌ است‌ که‌ تغییرات‌ بایستی‌ نتایجی‌ انقلابی‌ و مسیری‌ تکاملی‌ را طی‌ کنند.

‌ ‌توسعه‌ نگرش‌ نسبت‌ به‌ آینده‌ باید استمرار داشته‌ باشد نه‌ مقطعی. متاسفانه‌ بسیاری‌ از شرکتها نیاز به‌ تجدید استراتژی‌ و خلاقیت‌ در صنایع‌ را فقط‌ در آغاز افول‌ سازمانی‌ حس‌ می‌کنند. برای‌ حرکت‌ در بالای‌ منحنی‌ رقابت‌ بایستی‌ فرصت‌ انقلاب‌ بدون‌ خونریزی‌ برای‌ خود ایجاد کنیم. مدیران‌ ارشد بایستی‌ دریابند که‌ بایستی‌ بر فرصتهای‌ آتی‌ تمرکز واقعی‌ پیدا کنند تا بتوانند در آینده‌ رقابت‌ کنند .

منابع‌ و مآخذ:

تدبیر شمار ۱۲۴

   + مهندس فریدون دشتی ; ۳:٠٢ ‎ب.ظ ; ۱۳۸٢/۱/٢٦
comment نظرات ()