مدیریت صنایع و بهره وری

آینده مدیریت

‌هنر مدیریت‌ با سرعت‌ زیادی‌ در حال‌ تغییر است. مدیران‌ در دنیایی‌ که‌ به‌صورت‌ اتحادیه‌ درآمده‌ است‌ پیرامون‌ ماهیت‌ روبه‌ تکامل‌ تجارت‌ و تاثیر آن‌ بر مدیران‌ بحث‌ می‌کنند، ولی‌ تعداد اندکی‌ به‌درستی‌ به‌ خود مسئله‌ مدیریت‌ می‌پردازند. فوردFORD) ) نمونه‌ای‌ است‌ که‌ نشان‌ می‌دهد سبک‌ مدیریت‌ چطور در مقابل‌ صنعت‌ خودکار ایالات‌ متحده‌ که‌ معمولاً‌ به‌خاطر مقاومت‌ در مقابل‌ تغییر شهرت‌ دارد، در حال‌ تغییر است. مدیر اجرایی‌ جک‌ ناصر هر جمعه‌ از طریق‌ پست‌ الکترونیکی‌ 100000 کارگر را در جریان‌ موفقیتها و شکستها قرار می‌دهد.


‌ ‌زمانی‌ که‌ برای‌ اولین‌ بار کتاب‌ آلفرد اسلوان‌ به‌نام‌ «سالهای‌ حضور در جنرال‌ موتورز» را خواندم‌ دریافتم‌ که‌ موفقیت‌ خارق‌العاده‌ وی‌ بیشتر به‌ این‌ سبب‌ بود که‌ وی‌ در رهبری‌ خود به‌ اطلاعات‌ توجه‌ داشته‌ است.

‌ ‌«اسلوان» به‌طرز موثر و کارآمدی‌ اطلاعات‌ مورد نیازش‌ را از طریق‌ واسطه‌ها و دلالهای‌ جنرال‌موتورز جمع‌آوری‌ و از این‌ اطلاعات‌ به‌ نفع‌ خود استفاده‌ می‌کرد. نیم‌ قرن‌ بعد، هنوز هم‌ اطلاعات‌ مدیریتی‌ در موفقیت‌ تجاری‌ سودمند است. این‌ اطلاعات‌ به‌همان‌ اندازه‌ که‌ در زمان‌ «اسلوان» ضروری‌ بوده‌ است. در زمان‌ ما نیز به‌همان‌ اندازه‌ اهمیت‌ دارد. ولی‌ تفاوت‌ اساسی‌ در روش‌ سازماندهی‌ اطلاعات‌ است. این‌ امر سبب‌ می‌شود که‌ ما در مورد مدیریت‌ و آینده‌ آن‌ بیندیشیم. مدیریت‌ در قرن‌ بیست‌ویکم‌ به‌اصول‌ مدیریت‌ بستگی‌ دارد. این‌ اصول‌ متکی‌ به‌ رهبری، فرایندها و سازماندهی‌ هستند. در این‌ بخش‌ پیرامون‌ هرسه‌ قسمت‌ مهم‌ مدیریت‌ در قرن‌ بیست‌ویکم‌ صحبت‌ خواهد شد.

رهبری‌ در قرن‌ بیست‌ ویکم‌

‌ ‌باید تلاش‌ کنیم‌ رویاهای‌ خود را به‌ واقعیت‌ تبدیل‌ کنیم. در تابستان‌ سال‌ 1998 در حالی‌ که‌ بدون‌ هدف‌ در دره‌ سیلیکون‌ (مرکز شرکتهای‌ کامپیوتری) راه‌ می‌رفتم‌ ایده‌ای‌ به‌نظرم‌ رسید، نوعی‌ رهبری‌ که‌ در جستجوی‌ رویاها باشد. رهبران‌ قرن‌ بیستم‌ بااتخاذ چنین‌ طرز تفکری‌ تکامل‌ یافتند و به‌رهبران‌ قرن‌ بیست‌ویکم‌ رسیدند. ارزشمندترین‌ چیزی‌ که‌ رهبران‌ قرن‌ بیست‌ویکم‌ در اختیار دارند این‌ است‌ که‌ می‌توانند مثل‌ مدیران‌ شرکتهای‌ بازرگانی‌ در رویا به‌سر برند و سعی‌ می‌کنند آن‌ را واقعی‌ جلوه‌ دهند.

‌ ‌راههای‌ ارتباطی‌ خوب‌ وسیله‌ای‌ هستند که‌ سبب‌ می‌شوند هرکسی‌ در سازمان، رویاهایی‌ را که‌ رهبران‌ در سر دارند باور کند و رهبران‌ موفق‌ با بهره‌گیری‌ از این‌ راهها بر رویاهایشان‌ تاثیر می‌گذارد. به‌محض‌ اینکه‌ رویا واقعیت‌ یافت‌ این‌ رهبران‌ به‌دنبال‌ رویای‌ دیگری‌ می‌گردند. قسمت‌ مهم‌ و اصلی‌ رهبری‌ در جستجوی‌ رویا این‌ است‌ که‌ دائماً‌ در پی‌ رویاهای‌ جدید است‌ و اقدامات‌ موثر را به‌عمل‌ می‌آورد تا این‌ رویاها را به‌واقعیت‌ مبدل‌ سازد.

ارتباط‌ مردمی: به‌جای‌ فردگرا بودن‌ می‌توانید مردم‌گرا باشید و از بهترین‌ سیستم‌های‌ ارتباطی‌ برخوردار شوید. ولی‌ اگر رهبر فردگرایی‌ باشید، سازمان‌ از این‌ بابت‌ آسیب‌ خواهد دید. ارتباط‌ مردم‌گرایانه‌ راه‌ حل‌ اصلی‌ است. اینترنت‌ و اینترانت‌ سیستم‌های‌ ارتباطی‌ موثری‌ هستند، و مدیریت‌ مبالغ‌ هنگفتی‌ صرف‌ می‌کند تا چنین‌ سیستم‌های‌ ارتباطی‌ را بیشتر بهبود بخشد. اگرچه‌ این‌ کار خوب‌ است‌ ولی‌ اشتباهی‌ که‌ اکثر اوقات‌ مدیران‌ مرتکب‌ می‌شوند این‌ است‌ که‌ فرق‌ میان‌ هنر برقراری‌ ارتباط‌ و وسیله‌ انتقال‌ را تشخیص‌ نمی‌دهند. من‌ با چند نفر از مدیران‌ اجرائی‌ در چندین‌ شرکت‌ متوسط‌ و بزرگ‌ آمریکا برخورد داشته‌ام‌ که‌ اینترنت‌ را بدین‌ جهت‌ معرفی‌ می‌کنند که‌ متضمن‌ برقراری‌ ارتباط‌ از بالا به‌ پایین‌ باشد. این‌ اینترنت‌ نیست‌ که‌ با مردم‌ ارتباط‌ برقرار می‌کند بلکه‌ مردم‌ هستند که‌ در ارتباط‌ با یکدیگر قرار می‌گیرند. اینترنت‌ صرفاً‌ یک‌ وسیله‌ ارتباطی‌ محسوب‌ می‌شود و حتی‌ یک‌ سیستم‌ اینترنت‌ فوق‌العاده‌ نیز به‌تنهایی‌ تضمینی‌ برای‌ ارتباط‌ موثر نیست. همه‌ می‌دانند که‌ اینترنت‌ برقراری‌ ارتباط‌ را تسریع‌ می‌سازد ولی‌ بااین‌ حال‌ 70% دریافت‌کنندگان‌ پست‌ الکترونیکی‌ فوراً‌ پاسخ‌ نمی‌دهند. چه‌ تعداد از این‌ دریافت‌کننده‌ها از اینترنت‌ به‌عنوان‌ یک‌ وسیله‌ ارتباطی‌ کاملاً‌ موثر استفاده‌ می‌کنند؟

‌ ‌در صورتی‌ که‌ شخصی‌ که‌ ارتباط‌ برقرار می‌سازد مردم‌گرا باشد، می‌تواند محیط‌ دوستانه‌ای‌ ایجاد کند که‌ در آن‌ همه‌ به‌سرعت‌ رابطه‌ برقرار می‌کنند. در نظامهای‌ بزرگ، ممکن‌ است‌ به‌خاطر وجود لایه‌های‌ بوروکراسی‌ ارتباط‌ به‌درستی‌ برقرار نشود و افراد فقط‌ 10% از اطلاعاتی‌ که‌ برایشان‌ درنظر گرفته‌ شده‌ بود را دریافت‌ کنند. در صورتی‌ که‌ ارتباط‌ به‌طرز موثری‌ برقرار شود سلسله‌ مراتب‌ سنتی‌ بی‌اثر شده‌ و از بین‌ می‌رود. ارتباط‌ موثر همچنین‌ سبب‌ می‌شود که‌ اطلاعات‌ خوب‌ و بد مبادله‌ شوند، به‌طوری‌ که‌ هریک‌ از انواع‌ خبرها و اطلاعات‌ می‌توانند از یک‌ سر شرکت‌ به‌ سر دیگر آن‌ انتقال‌ یابند و در تمام‌ سطوح‌ منتشر شوند. رهبر قرن‌ بیست‌ویکم‌ قویاً‌ به‌ راههای‌ ارتباطی‌ مردم‌گرایانه‌ توجه‌ دارد.

احساس‌ و عقیده: شما باید قلب، ذهن‌ و احساس‌ را لمس‌ کنید. موقعی‌ که‌ به‌عنوان‌ مشاور در کارخانه‌ جنرال‌ موتورز مشغول‌ به‌ کار بودم‌ نخستین‌ کاری‌ را که‌ باید می‌کردم‌ این‌ بود که‌ یک‌ مسئله‌ پیچیده‌ مربوط‌ به‌ رنگ‌ را حل‌ می‌کردم. از همان‌ ابتدای‌ کار دریافتم‌ که‌ عامل‌ اصلی‌ چنین‌ مشکلی‌ جای‌ دیگری‌ است‌ و کارگرانی‌ که‌ هر روز با این‌ مسئله‌ درگیرند، موضوع‌ را خوب‌ درک‌ می‌کنند. مدیریت‌ معمولاً‌ پیشنهادات‌ چنین‌ کارگرانی‌ را نادیده‌ می‌گیرد، به‌ قضاوت‌ آن‌ بها نمی‌دهد و حتی‌ سعی‌ نمی‌کند آنان‌ را درک‌ کند. مدیریت‌ معمولاً‌ توانایی‌ کارگران‌ را زیرسوال‌ می‌برد و بیشتر به‌ نیروهای‌ خارج‌ از سازمان‌ توجه‌ دارد تا به‌ نیروهای‌ داخلی. به‌علاوه، مدیریت‌ اصلاً‌ به‌ این‌ مسئله‌ توجهی‌ ندارد که‌ حضور یک‌ غریبه‌ تاچه‌ حدی‌ برای‌ خودی‌ها خطرناک‌ است. من‌ یکی‌ از همان‌ غریبه‌ها بودم‌ و- افسوس‌ - مشکل‌ را حل‌ کردم. تنها کاری‌ که‌ کردم‌ این‌ بود که‌ به‌ جای‌ اینکه‌ به‌ مشکل‌ توجه‌ کنم‌ بیشتر متوجه‌ کارگرانی‌ بودم‌ که‌ با آن‌ مشکل‌ درگیر بودند. من‌ توانستم‌ قلب‌ و ذهن‌ آنان‌ را لمس‌ کنم‌ و نوعی‌ پیمان‌ و علاقه‌ احساسی‌ با آنان‌ برقرار سازم. به‌ آنان‌ اطمینان‌خاطر دادم‌ که‌ به‌ خاطر اطلاع‌رسانی‌ به‌ من‌ مجازات‌ نخواهندشد. من‌ هر چیزی‌ که‌ آنها به‌ من‌ گفته‌ بودند را به‌ مدیر گفتم‌ و براساس‌ پیشنهاداتم‌ اقدامات‌ فوری‌ جهت‌ حل‌ مشکل‌ به‌عمل‌ آمد.

‌ ‌مدیریت‌ باید این‌ موضوع‌ را درک‌ کند که‌ تعهد احساسی‌ کارمندان‌ برای‌ حفظ‌ سازمان‌ بسیار ارزشمند است. مدیریت‌ باید بتواند کارمندان‌ را درقبال‌ استراتژی‌ جدید متعهد سازد و در این‌ میان‌ آنچه‌ که‌ مدیریت‌ معمولاً‌ با آن‌ مواجه‌ است‌ این‌ است‌ که‌ باید فاصله‌ زمانی‌ میان‌ درک‌ نظریه‌ و اجرای‌ آن‌ را کاهش‌ دهد. یکی‌ از راههای‌ افزایش‌ تعهد این‌ است‌ که‌ افرادی‌ را که‌ در سازمان‌ سهیم‌ هستند را در ایجاد استراتژی‌ تاحد زیادی‌ مشارکت‌ دهیم. اگرچه‌ این‌ کار چالش‌ بزرگی‌ است‌ ولی‌ مدیران‌ اجرایی‌ درصورتی‌ موفق‌ می‌شوند که‌ افراد ازنظر احساسی‌ در قبال‌ به‌دست‌ آوردن‌ یک‌ هدف‌ مشترک‌ متعهد شوند.

‌ ‌بین‌ پذیرفتن‌ و باورکردن‌ تفاوت‌ زیادی‌ وجود دارد. اکثر اوقات، مدیران‌ نوعی‌ فرهنگ‌ ایجاد می‌کنند که‌ کارگران‌ صرفاً‌ آن‌ را می‌پذیرند ولی‌ باور ندارند. اینکه‌ مدیریت‌ چیزی‌ را به‌ کارمندان‌ تحمیل‌ کند نشانه‌ تکبر مدیریت‌ است‌ چرا که‌ افراد ممکن‌ است‌ از روی‌ ترس‌ چیزی‌ را بپذیرند ولی‌ آن‌ را باور ندارند. این‌ مسئله‌ مربوط‌ به‌ تغییر است.

‌ ‌ممکن‌ است‌ سعی‌ در عوض‌ کردن‌ چیزی‌ با شکست‌ مواجه‌ شود ولی‌ اگر مردم‌ آن‌ تغییر را باور داشته‌ باشند مطمئناً‌ آن‌ تغییر موفق‌ خواهدشد. در قرن‌ بیست‌ویکم‌ رهبران‌ باید سعی‌ کنند فضایی‌ به‌وجود آورند که‌ در آن‌ مردم‌ استراتژی، تصمیمات‌ مدیریتی‌ و کارشان‌ را باور داشته‌ باشند. همین‌ که‌ مردم‌ تصمیمات‌ مدیریتی‌ را باور داشته‌ باشند سبب‌ موفقیت‌ و رستگاری‌ سازمان‌ می‌شود. مدیران‌ موفق‌ همیشه‌ سعی‌ می‌کنند چنین‌ محیطی‌ را در درون‌ و بیرون‌ سازمان‌ ایجاد کنند.

‌ ‌ایجاد یک‌ محیط‌ ترسناک‌ یکی‌ دیگر از اشتباهات‌ احمقانه‌ مدیریت‌ است. اکثر اوقات‌ مدیریت‌ نمی‌تواند تشخیص‌ دهد که‌ چنین‌ محیطی‌ را در سیستم‌ به‌وجود آورده‌ است. من‌ این‌ مسئله‌ را تقریباً‌ در همه‌ جا دیده‌ام‌ - از دهلی‌ تا دیترویت‌ و از استکهلم‌ تا سئول. ترس‌ به‌ طرز واقعاً‌ بدی‌ بر قدرت‌ و موفقیت‌ سازمانی‌ تاثیر می‌گذارد. وقتی‌ در سئول‌ بودم‌ - شهری‌ که‌ سعی‌ داشت‌ مجدداً‌ اقتصاد موفقیت‌آموزی‌ به‌دست‌ آورد - دریافتم‌ که‌ نوعی‌ ترس‌ متفاوت‌ و ناهمسان‌ در همگان‌ به‌چشم‌ می‌خورد.

‌ ‌کارگران، مهندسان، مدیران‌ جوان‌ همگی‌ از روی‌ ترس‌ اطلاعات‌ تمام‌ و کمالی‌ را به‌ مدیر ارشد خود گزارش‌ می‌دادند. دریافتم‌ که‌ هر نموداری‌ که‌ از پیشرفت‌ و سلامتی‌ شرکت‌ گزارش‌ می‌شد عملاً‌ دروغ‌ بود. از آنها پرسیدم‌ که‌ چرا دروغ‌ می‌گفتند و آنها در پاسخ‌ معمولاً‌ چنین‌ می‌گفتند: «اگر حقیقت‌ را گزارش‌ بدهم‌ شغلم‌ را از دست‌ خواهم‌ داد» چنین‌ کارگرانی‌ به‌ مدیریت‌ اطمینان‌ ندارند و روش‌ اداره‌ کردن‌ مدیر را باور ندارند. درصورتی‌ که‌ مدیریت‌ با نیروی‌ کار پیمان‌ و علاقه‌ احساسی‌ برقرار سازد و ترس‌ را از آنان‌ بزداید محیط‌ کار بهتری‌ در سازمان‌ ایجاد می‌شود.

چندمهارتی‌ بودن: رهبران‌ قرن‌ بیست‌ویکم‌ بیش‌ از پیشینیان‌ قرن‌ بیستم‌ خود چند مهارتی‌ هستند. اطلاع‌ از زبانها و فرهنگهای‌ مختلف‌ و موضوعهای‌ گسترده‌ و مختلف‌ ازجمله‌ مسائلی‌ هستند که‌ در کسب‌ موفقیت‌ بسیار ضروری‌اند. این‌ رهبران‌ درصورتی‌ که‌ درمورد موضوع‌ تخصص‌ نداشته‌ باشند نمی‌توانند به‌طور موثر و مناسب‌ از آنچه‌ که‌ دراختیار دارند استفاده‌ کنند. رهبران‌ فردا در زمینه‌های‌ مختلف‌ تخصص‌ دارند زیرا اگر آنان‌ خواستار اطلاعات‌ باشند می‌توانند آن‌ را کسب‌ کنند. هر مهارتی‌ را می‌توان‌ فراگرفت. نادانی‌ عذر موجهی‌ نیست. یکی‌ از ویژگیهای‌ مهم‌ رهبری‌ که‌ چندین‌ مهارت‌ را داراست‌ این‌ است‌ که‌ او می‌تواند مشوق‌ تنوع‌ باشد. تعهد درست‌ به‌ این‌ مسئله‌ این‌ است‌ که‌ بینش‌ و استراتژی‌ واضحی‌ داشته‌ باشیم. اگر برای‌ تنوع‌ ارزش‌ قائل‌ شویم‌ و به‌ آن‌ بها دهیم، در این‌ صورت، محیطی‌ ایجاد می‌شود که‌ در آن‌ هیجان‌ به‌ خوبی‌ رشد می‌کند و هرکسی‌ می‌تواند توانائیهایش‌ را به‌طور کامل‌ دریابد و استفاده‌ کند. طرزفکر: رهبران‌ قرن‌ بیست‌ ویکم‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ هدف‌ بعدی‌ اشتیاق‌ زیادی‌ دارند. آنان‌ در جستجوی‌ هر چیزی‌ که‌ موفقیت‌ سازمان‌ را افزایش‌ می‌دهد تلاش‌ زیادی‌ می‌کنند. به‌طور سنتی، مدیریت‌ وقتی‌ چیزی‌ به‌دست‌ می‌آورد به‌ جای‌ اینکه‌ در جستجوی‌ موفقیت‌ و هدف‌ بعدی‌ باشد از وضعیت‌ فعلی‌ خود احساس‌ رضایت‌ می‌کند.

‌ ‌چنین‌ طرزنگرشی‌ به‌ سازمان‌ لطمه‌ وارد می‌کند. رهبران‌ خوب‌ کسانی‌ هستند که‌ برای‌ موفقیت‌ فعلی‌ جشن‌ می‌گیرند ولی‌ فوراً‌ کمر همت‌ می‌بندند و برای‌ کسب‌ هدف‌ بعدی‌ شروع‌ به‌ کار می‌کنند. نگرش‌ متداول‌ رهبران‌ فردا این‌ است‌ که‌ «بعدی‌ چیست؟». چنین‌ رهبرانی‌ که‌ سختکوش، کنجکاو، و مقاوم‌ هستند، هرگز قانع‌ و راضی‌ نمی‌شوند. در هر بخش‌ تجاری، چه‌ در ابداع، رقابت‌ یا سایر زمینه‌ها، روند ثابتی‌ وجود دارد. کسی‌ که‌ برنده‌ می‌شود بیشترین‌ سود رقابتی‌ را می‌برد. ولی‌ برای‌ اینکه‌ اول‌ شوید باید سریع‌ عمل‌ کنید و برای‌ اینکه‌ بتوانید به‌ سرعت‌ عکس‌العمل‌ نشان‌ دهید باید طرزفکر بعدی‌ را درنظر داشته‌ باشید. یکی‌ از دوستان‌ که‌ یک‌ شرکت‌ اینترنت‌ را در «سیلیکون‌ ولی» به‌ راه‌ انداخت‌ 2 سال‌ بعد آن‌ را با رقمی‌ معادل‌ 80 میلیون‌ دلار فروخت. وی‌ که‌ هنوز در آپارتمان‌ زندگی‌ می‌کند به‌ جای‌ اینکه‌ برای‌ این‌ موفقیت‌ فعلی‌اش‌ جشن‌ بگیرد روی‌ هدف‌ بعدی‌ کار می‌کند. جک‌ ولش‌ همیشه‌ به‌گونه‌ای‌ رهبری‌ می‌کند که‌ به‌دنبال‌ افکار بعدی‌ است‌ و این‌ طرزنگرش‌ را در اطرافیانش‌ نیز به‌وجود می‌آورد. وی‌ در یک‌ برنامه‌ ماهواره‌ای‌ که‌ در سرتاسر کشور پخش‌ شد گفت: ما به‌ افرادی‌ نیازمندیم‌ که‌ هر روز صبح‌ با انگیزه‌ پیداکردن‌ راههای‌ بهتر از خواب‌ بیدار می‌شوند.

‌ ‌مدیریت‌ باید اهمیت‌ درسهای‌ یادگرفته‌ را بداند. شکست‌ نحوه‌ موفقیت‌ در آینده‌ را آموزش‌ می‌دهد. وقتی‌ هدف‌ مطلوب‌ تحقق‌ پیدا نکند، بسیاری‌ از رهبران‌ به‌ جای‌ اینکه‌ واقعیت‌ را بپذیرند، به‌ جستجوی‌ یک‌ فرمول‌ جادویی‌ می‌پردازند. رهبران‌ قرن‌ 21 و مدیران‌ باید فرایندهای‌ قرن‌ بیستم‌ را بازنگری‌ کنند.

آموزش‌ بنیادی: آموزش‌ بنیادی‌ و نه‌ صرفاً‌ آموزش، استراتژی‌ برتر مدیریت‌ است. آموزش‌ بنیادی‌ و اصولی‌ بدین‌معناست‌ که‌ همه‌ کارمندان، بدون‌ هیچگونه‌ تبعیض، از رئیس‌ گرفته‌ تا کارگران‌ کارخانه‌ تحت‌ تعلیم‌ و تربیت‌ قرار می‌گیرند. اغلب، مدیران‌ نسبت‌ به‌ ارائه‌ آموزش‌ در سطوح‌ پایین‌تر سهل‌انگاری‌ می‌کنند. در یکی‌ از شرکتهای‌ تولیدکننده‌ نرم‌افزاری‌ در ایالات‌ متحده، مدیران‌ برنامه‌ و اطلاعات‌ را ازLOTUS به‌EXCEL تغییر دادند. در آنجا فهمیدیم‌ که‌ در حالی‌ که‌ مدیران‌ راجع‌ به‌ نحوه‌ استفاده‌ ازEXCEL آموزش‌ دیده‌ بودند و علی‌رغم‌ اینکه‌ آنها استفاده‌کنندگان‌ اصلی‌ بودند، هیچ‌ یک‌ از کارمندان‌ سطح‌ پایین‌تر نتوانسته‌ بودند آموزش‌ لازم‌ را ببینند. 6 ماه‌ بعد، مدیران‌ آموزش‌دیده‌ دیگر از برنامه‌ جدید استفاده‌ نمی‌کردند و آن‌ را به‌ دست‌ کارمندانی‌ سپردند که‌ هرگز درمورد انجام‌ آن‌ کار اول‌ آموزش‌ ندیده‌ بودند. این‌ نوع‌ عملکرد مدیریتی‌ نگران‌کننده‌ است. آموزش‌ بنیادی‌ و اصولی، چه‌ در مورد یک‌ سیستم‌ کامپیوتری‌ جدید و چه‌ درمورد استراتژی‌ شرکت، سبب‌ می‌شود که‌ عملیات‌ اجرایی‌ به‌ طرز صحیحی‌ انجام‌ شود. آموزش‌ بدون‌ اجرا بدین‌ معناست‌ که‌ شرکت‌ پول‌ خود را به‌ هدر می‌دهد. تا به‌ حال‌ با سازمانهایی‌ برخورد داشته‌ام‌ که‌ میلیونها دلار هزینه‌ صرف‌ می‌کنند تا نحوه‌ استفاده‌ از برخی‌ وسائل‌ ویژه‌ را به‌ کارمندان‌ آموزش‌ دهند ولی‌ در بسیاری‌ موارد این‌ کارمندان‌ در مشاغل‌ خود از این‌ وسائل‌ هیچ‌ استفاده‌ای‌ نمی‌کنند. در این‌ زمان‌ است‌ که‌ مدیران‌ تعجب‌ می‌کنند که‌ چرا از پولی‌ که‌ صرف‌ آموزش‌ کارمندان‌ کرده‌اند هیچ‌ سودی‌ عایدشان‌ نمی‌شود. هر برنامه‌ آموزشی‌ باید یک‌ برنامه‌ اجرایی‌ استراتژیک‌ داشته‌ باشد و مدیران‌ باید همواه‌ این‌ برنامه‌ها را کنترل‌ کنند تا مطمئن‌ شوند که‌ آموزشی‌ که‌ برای‌ کارمندان‌ در نظر گرفته‌اند وقت‌ تلف‌کردن‌ نیست. هر سال‌ صدها شرکت‌ چند ملیتی‌ میلیونها دلار هزینه‌ صرف‌ آموزش‌ رهبری‌ می‌کنند. من‌ خودم‌ برخی‌ از مدیران‌ میانی‌ این‌ شرکتها را می‌شناسم‌ که‌ در این‌ برنامه‌های‌ آموزشی‌ شرکت‌ کرده‌اند ولی‌ هیچ‌ وقت‌ شاهد تغییر واقعی‌ در مهارتها یا طرز انجام‌ کار آنها نبوده‌ام. مدیریت‌ رده‌ بالا باید بر نتایج‌ چنین‌ آموزشهایی‌ در تمام‌ سطوح‌ سازمان‌ نظارت‌ داشته‌ باشد. بدون‌ آموزش‌ اصولی‌ و بنیادی‌ ایجاد تغییر بسیار مشکل‌تر است. اگر هرکسی‌ واقعاً‌ سعی‌ در ایجاد تغییر نداشته‌ باشد، تغییر، قدرت‌ خود را از دست‌ می‌دهد. بنابراین، چون‌ مدیریت‌ به‌جای‌ اینکه‌ در مورد طرحهای‌ سازمان‌ کارمندان‌ را آموزش‌ بدهد سعی‌ می‌کند تغییر را به‌زور به‌ کارگران‌ تحمیل‌ کند، بسیاری‌ از اقدامات‌ مقدماتی‌ با شکست‌ مواجه‌ می‌شوند. برای‌ اینکه‌ تغییری‌ رخ‌ دهد زمان‌ لازم‌ است‌ ولی‌ بیشتر ما نمی‌توانیم‌ این‌ مسئله‌ را درک‌ کنیم. قبل‌ از معرفی‌ تغییرات، آنچه‌ که‌ مهم‌ است‌ این‌ است‌ که‌ همکارانی‌ پیدا کنیم‌ تا به‌همراه‌ شما سفر تغییر را آغاز کنند. افرادی، را بیابید که‌ در مورد تغییرات‌ حامی‌ شما باشند چون‌ این‌ امر سبب‌ می‌شود که‌ افراد دیگری‌ که‌ در ابتدا با طرحهای‌ شما متقاعد نشده‌اند و باور ندارند که‌ تغییر به‌نفع‌ آنان‌ است. نیز متقاعد شوند.

پیشگیری‌ از آتش: یکی‌ از چیزهایی‌ که‌ باید تمرین‌ شود پیشگیری‌ از آتش، و نه‌ آتش‌نشانی، است. بیشتر شرکتها هنوز هم‌ بیشتر به‌ آن‌ دسته‌ از مدیرانی‌ پاداش‌ می‌دهند، که‌ مثل‌ مامور آتش‌نشانی‌ عمل‌ می‌کنند. در تحقیقی، 75% مدیران‌ ایالات‌ متحده‌ گفتند: ماموران‌ آتش‌نشانی‌ خوب، به‌سرعت‌ ارتقا می‌یابند.

‌ ‌ولی‌ کسانی‌ که‌ از آتش‌ سوزی‌ پیشگیری‌ می‌کنند هیچ‌ پاداشی‌ دریافت‌ نمی‌کنند. دوسال‌ پیش‌ با مدیر اجرایی‌ جنرال‌ موتورز که‌ به‌ تیم‌ آتش‌نشانی‌ خود می‌بالید بحث‌ داشتم. وی‌ گفت‌ یکی‌ از تیم‌ها یک‌ مسئله‌ مشکل‌ را حل‌ کرده‌ است. کاری‌ که‌ این‌ تیم‌ انجام‌ داده‌ بود این‌ بود که‌ یک‌ محصول‌ پیچیده‌ را به‌طور کامل‌ مجزا کرده‌ بود و سپس‌ دوباره‌ آن‌ بخشها را سر هم‌ کرده‌ بود. مشکل‌ حل‌ شد و پول‌ به‌ نفع‌ شرکت‌ پس‌انداز شد. از وی‌ پرسیدم‌ دلیل‌ اصلی‌ مشکل‌ چه‌ بوده‌ است‌ ولی‌ وی‌ در این‌ مورد پاسخی‌ نداشت. سپس‌ پرسیدم‌ تیم‌ چه‌ تضمینی‌ می‌کند که‌ مشکل‌ دوباره‌ پیش‌ نیاید؟ باز هم‌ وی‌ پاسخ‌ نداد. این‌ طرز عملکرد درمان‌ به‌جای‌ پیشگیری‌ در بسیاری‌ از شرکتها از آمریکای‌ شمالی‌ گرفته‌ تا آسیا و از اروپا تا استرالیا، رایج‌ است. پیشگیری‌ سبب‌ افتخار و مایه‌ مباهات‌ آن‌ نمی‌شود. تعداد معدودی‌ از رهبران‌ به‌ مدیرانی‌ که‌ می‌توانند مانع‌ بروز مشکلات‌ شوند پاداش‌ می‌دهند. ولی‌ پیشگیری‌ از نقصها و کاستیها سبب‌ می‌شود که‌ مشتریان‌ راضی‌ و وفادار باقی‌ بمانند.

‌ ‌فقط‌ تکنولوژی‌ جدید نیست‌ که‌ میزان‌ موفقیت‌ بازار را تعیین‌ می‌کند بلکه‌ اینکه‌ مدیران‌ تاچه‌اندازه‌ به‌طور موثر این‌ تکنولوژی‌ را مهار می‌کنند نیز در قرن‌ بیست‌ویکم‌ مهم‌ می‌باشد. تعامل‌ مستقیم: شعار سال‌ 2000 و سالهای‌ پس‌ از آن‌ عبارت‌ است‌ از: «با مشتری‌ خود در تعامل‌ باشید.» در قرن‌ بیست‌ ویکم‌ سازمانها به‌جای‌ اینکه‌ سعی‌ در جلب‌ رضایت‌ مشتری‌ داشته‌ باشند سعی‌ دارند شور و اشتیاق‌ آنان‌ را برانگیزند. شور و اشتیاق‌ مشتری‌ به‌معنی‌ وفاداری‌ مشتری‌ است‌ و به‌خاطر مناسب‌بودن‌ کالاها و خدماتی‌ ایجاد می‌شود که‌ فراتر از انتظارات‌ آنان‌ بوده‌ است‌ و روش‌ سودمندکردن‌ سازمان‌ این‌ نیست‌ که‌ مشتری‌ پیدا کنند بلکه‌ حفظ‌ و نگهداری‌ مشتری‌ مهم‌ است. به‌طور تعجب‌آوری، روش‌ جذب‌ و حفظ‌ مشتریان‌ هر روز در حال‌ تغییر است. شرکتهای‌ قرن‌ بیست‌ویکمی‌ از طریق‌ برقراری‌ تماس‌ مستقیم‌ با مشتریان‌ توانسته‌اند مشتریان‌ وفادار و جدیدی‌ برای‌ خود بیابند. مشتریان‌ در همه‌ حال‌ نیازمند توجه‌اند. مدیر ارشد اجرایی‌ آی،بی،ام‌ لوجرسنر، بیش‌ از 13 وقت‌ خود را صرف‌ ملاقات‌ و تماس‌ با مشتریان‌ می‌کند. مشتریان‌ در سایه‌ انقلابی‌ که‌ در تکنولوژی‌ اطلاعات‌ به‌وجود آمده‌ از گذشته‌ باهوش‌تر و زیرک‌تر شده‌اند. آنان‌ به‌ اینکه‌ ساختارهای‌ مدیریتی، برنامه‌ریزی‌ استراتژیک، چشم‌اندازهای‌ مالی‌ یا رئیس‌ سازمان‌ چه‌ کسی‌ است‌ توجهی‌ ندارد بلکه‌ بیشتر متوجه‌ محصولات‌ و خدماتی‌ هستند که‌ در اختیار آنان‌ قرار می‌گیرد. آنچه‌ برای‌ مشتریان‌ باارزش‌ است‌ دسترسی‌ سریع‌ و آسان‌ به‌ محصولات‌ است‌ و آنان‌ قبل‌ از اینکه‌ اقدام‌ به‌ خرید کالا کنند اطلاعات‌ زیادی‌ در مورد آن‌ کسب‌ می‌کنند. اینترنت‌ بسیاری‌ از نیازهای‌ اطلاعاتی‌ مشتریان‌ را برآورده‌ می‌کند و شرکتها با تاسیس‌ اینترنت‌ «که‌ یک‌ وسیله‌ تبادل‌ اطلاعات‌ است» می‌توانند از مشتریان‌ فعلی‌ یا بعدی‌ اطلاعات‌ جمع‌آوری‌ کنند. اگر اینترنت‌ به‌طرز موثری‌ معرفی‌ شود می‌تواند کنترل‌ مشتری‌ را افزایش‌ دهد و اطلاعات‌ داده‌ شده‌ به‌ مشتری‌ نیز می‌تواند بر تصمیمات‌ مربوط‌ به‌ محصول‌ تاثیر بگذارد. من‌ معتقدم‌ که‌ شرکتها و سازمانهای‌ قرن‌ بیست‌ویکمی‌ معرف‌ مراکز مجازی‌ تماس‌ با مشتری‌ هستند. به‌سبب‌ افزایش‌ رقابت، مدیران‌ ناچارند به‌سرعت‌ عکس‌العمل‌ نشان‌ دهند تا محصولات‌ و خدمات‌ را بهبود بخشند. چنین‌ مراکزی‌ اطلاعات‌ لازم‌ جهت‌ نشان‌دادن‌ عکس‌العمل‌ سریع‌ جهت‌ نیازهای‌ مشتریان‌ را فراهم‌ می‌کنند.

اثر جهانی‌شدن: تعداد سازمانهای‌ بین‌المللی‌ در حال‌ توسعه‌ بی‌شمار است‌ و این‌ بزرگترین‌ روند تجاری‌ در ایالات‌ متحده، آسیا و اروپاست. ولی‌ بسیاری‌ از مدیران‌ اجرایی‌ سازمانها به‌درستی‌ درک‌ نمی‌کنند که‌ چطور به‌طرز موثری‌ جهانی‌ عمل‌ کنند یا این‌ جهانی‌ عمل‌کردن‌ چه‌ تاثیری‌ در رقابت‌ آنان‌ با دیگران‌ دارد. همچنین‌ نه‌ حضور جهانی‌ شرکتها و نه‌ داشتن‌ پرچمهای‌ ملی‌ بر سردر شرکتها هیچ‌کدام‌ برای‌ موفقیت‌ جهانی‌ کافی‌ نیست.

‌ ‌5 سال‌ پیش‌ شرکتهای‌ آمریکایی‌ و اروپایی‌ شیفته‌ چین‌ و هند شدند و به‌شدت‌ در این‌ کشورها سرمایه‌گذاری‌ کردند. آنان‌ بدون‌ اینکه‌ هیچ‌گونه‌ تحقیق‌ فرهنگی، اجتماعی‌ یا سیاسی‌ انجام‌ دهند محصولات‌ گران‌قیمت‌ خود را به‌ مصرف‌کنندگان‌ هندی‌ و چینی‌ معرفی‌ کردند. اتومبیل‌ نمونه‌ بارزی‌ در هند است. به‌تدریج، نمونه‌ای‌ که‌ در داخل‌ کشور تولید شده‌ بود-MARUTI- جای‌ تولیدکنندگان‌ بزرگ‌ اتومبیل‌ در ایالت‌ متحده‌ و اروپا را گرفت. البته‌ این‌ به‌سبب‌ کیفیت‌ نبود بلکه‌ به‌خاطر آگاهی‌ مصرف‌کنندگان‌ هندی‌ از قیمتها بود. مدیران‌ قبل‌ از معرفی‌ کالا باید بازار و مشتریان‌ را درک‌ می‌کردند.

‌ ‌بسته‌ به‌ موقعیت‌ اقتصادی‌ و سیاسی‌ کشور، جهانی‌شدن‌ ممکن‌ است‌ سبب‌ سود یا ضرر شرکت‌ شود. سه‌ سال‌ قبل‌ سرمایه‌گذاری‌ در آسیا سبب‌ سود شرکتها شد ولی‌ اخیراً‌ این‌ سرمایه‌گذاریها به‌ ضرر شرکتها شده‌ است. از سوی‌ دیگر، شرکتهای‌ آسیایی‌ که‌ در غرب‌ سرمایه‌گذاری‌ کردند سود بردند. جهانی‌شدن‌ همیشه‌ با خطر همراه‌ است‌ و این‌ خطر در کشورهای‌ مختلف‌ متفاوت‌ است. کلید اصلی‌ این‌ است‌ که‌ هر شرکتی‌ چقدر سریع‌ به‌ این‌ تغییر مهم‌ عکس‌العمل‌ نشان‌ می‌دهد. مدیریت‌ برای‌ اینکه‌ بتواند در این‌ محیط‌ سیال‌ رشد و ثروت‌ دائمی‌ را به‌همراه‌ داشته‌ باشد باید: 1 - راجع‌ به‌ فرهنگ‌ محلی، بازار محلی‌ و رقابت‌ محلی‌ مطالعه‌ کند. 2 - مدل‌ تجاری‌ که‌ به‌طرز موثری‌ در خدمت‌ نیازهای‌ بازار باشد آماده‌ سازد. 3 - شریک‌ محلی‌ استراتژیک‌ خود را به‌درستی‌ انتخاب‌ کند و این‌ شریک‌ یا گروه‌ محلی‌ بهترین‌ اطلاعات‌ را راجع‌ به‌ بازار محلی‌ داشته‌ باشد. 4 - با طرفداری‌ از ارزشهای‌ محلی‌ کارگران‌ را تشویق‌ کند. 5 - محصول‌ جدید ابتکاری‌ محلی‌ نیز داشته‌ باشد.

سازمان‌ قرن‌ بیست‌ویکمی‌

‌ ‌مطالعات‌ پراکنده‌ من‌ راجع‌ به‌ مدیریت‌ قرن‌ 21 سرانجام‌ با هم‌ یکی‌ شدند و به‌ ایده‌ جدیدی‌ رسیدند: «سازمانهای‌ استعدادگرا» موفقیت‌ سازمانهای‌ قرن‌ 21 به‌ استفاده‌ موثر از افراد مستعد بستگی‌ دارد. سازمانهای‌ استعدادگرا دائماً‌ در جستجوی‌ استعدادهای‌ جدید است. باارضا نیازهایشان‌ آنها را حفظ‌ می‌کنند به‌طرز موثری‌ از آنها استفاده‌ می‌کنند و محیط‌ چالشی‌ برای‌ آنها ایجاد می‌کند، تا بتوانند به‌کار و فعالیت‌ بپردازند. افراد همان‌طور که‌ می‌توانند سازمان‌ ایجاد کنند می‌توانند سازمانها را تخریب‌ کنند. آنچه‌ که‌ در تجارت‌ بیش‌ از هر چیزی‌ اهمیت‌ دارد افراد هستند نه‌ تکنولوژی. و سرمایه‌ افراد نیروهایی‌ هستند که‌ سازمانهای‌ قرن‌ 21 را به‌ سمت‌ جلو به‌ پیش‌ می‌رانند. در حالی‌ که‌ سازمانها موفقیتشان‌ را در بورس‌ سهام‌ جشن‌ می‌گیرند و اصول‌ اساسی‌ و اولیه‌ بورس‌ سهام‌ را درهم‌ می‌شکنند ولی‌ آنچه‌ را باید به‌خاطر داشت‌ این‌ است‌ که‌ آنها این‌ موفقیت‌ را مدیون‌ تکنولوژی‌ نیستند بلکه‌ مدیون‌ چیزی‌ هستند که‌ در پس‌ آنها وجود دارد:

‌ ‌افراد جوان، پیر، زن، مرد، سیاه‌ و سفید استاد دانشکده‌ اقتصاد استنفورد در سال‌ 1998 در کتاب‌ «تساوی‌ انسانی» خود چنین‌ پیش‌بینی‌ کرد: شرکتهایی‌ که‌ افرادشان‌ را به‌طرزی‌ صحیح‌ اداره‌ می‌کنند 30 یا 40 درصد از شرکتهایی‌ که‌ به‌ این‌ امر توجه‌ ندارند، جلوترند. در درون‌ یا بیرون‌ سازمان‌ افراد همدیگر را اداره‌ می‌کنند. اعمال‌ مدیریت‌ موثر بر افراد مسئله‌ای‌ است‌ که‌ مدیران‌ قرن‌ 21 به‌طرز فزاینده‌ای‌ باآن‌ مواجه‌اند.

بازگشت‌ استعداد: چندین‌ دهه‌ است‌ که‌ سازمانها از سیستم‌های‌ کمی‌ مثل‌ بازگشت‌ سرمایه‌ (RETURN ON INVESTMENTS = ROI) و بازگشت‌ دارائیهاRETURN ON ) ANSSETS=ROA) استفاده‌ کرده‌اند. سازمانهای‌ قرن‌ 21 از یک‌ روش‌ اندازه‌گیری‌ به‌نام‌ بازگشت‌ استعداد(RETURN ON TALENT=ROT) استفاده‌ کرده‌اند. معادلات‌ اندازه‌گیری‌ تجاری‌ صرفاً‌ استفاده‌ از سرمایه‌ را اندازه‌گیری‌ می‌کنند ولی‌ROT را به‌شکل‌ زیر محاسبه‌ می‌کنند.

ROT=دانش تولید شده (تقسیم بر)سرمایه گذاری روی استعدادها ‌ ‌ ROT(بازگشت‌ استعداد) میزان‌ پولی‌ را اندازه‌ می‌گیرد که‌ در اثر سرمایه‌گذاری‌ برروی‌ افراد بازگشت‌ پیدا می‌کنندROT . نشان‌ می‌دهد که‌ آیا مدیران‌ افراد باصلاحیتی‌ راانتخاب‌ کرده‌اند یا خیر؟ و تا چه‌ حد در موفقیت‌ تجاری‌شان‌ از این‌ افراد استفاده‌ موثر می‌کنند؟ بسته‌ به‌ اینکه‌ نظر مدیریت‌ چه‌ باشدROT می‌تواند یک‌ روش‌ اندازه‌گیری‌ کمی‌ یا کیفی‌ باشد. آیا مدیران‌ به‌خاطر سرمایه‌گذاری‌ در هر لحظه‌ ماکزیمم‌ پرداختی‌ را دریافت‌ می‌کنند؟ اگر مدیریت‌ بخواهد نتایج‌ کمی‌ به‌دست‌ آورد. باید براساس‌ نتایج‌ روی‌ دانش‌ خلق‌ شده‌ برچسب‌ قیمتی‌ بگذارد. مدیران‌ موثر سیستم‌های‌ متریک‌ اندازه‌گیری‌ROT را در جایی‌ قرار می‌دهند که‌ بتوانند بر عملکرد نظارت‌ کنند و فرصتها را پیش‌بینی‌ کنند. این‌ امر تعیین‌ می‌کند، که‌ آیا سرمایه‌گذاری‌ سودمند است‌ یا خیر. مدیران‌ برای‌ اینکه‌ سرمایه‌گذاری‌ را سودمند کنند باید: 1 - دائماً‌ROT را اندازه‌گیری‌ کنند، 2ROT - را همواره‌ بهبود بخشند، 3 - استعدادها را ترمیم‌ سازند.

دانش‌ تولیدشده: افزایش‌ ارزش‌ دانش‌ تولیدشده‌ به‌ «توسعه» موثر سازمانی‌ منتهی‌ می‌شود. دانش‌ تولیدشده‌ موثر به‌ معنی‌ بازگشت‌ استعداد بالا است. وقتی‌ بازگشت‌ استعداد بالا باشد نیروهای‌ کاری‌ خلاق‌ می‌شوند، ابداع‌ و نوآوری‌ به‌وجود می‌آید، فرآیندها به‌طور راحت‌ بی‌ دردسر انجام‌ می‌شود، محصولات‌ دائماً‌ بهبود می‌یابد و پیشرفت‌ می‌کنند ارتباط‌ به‌طرز صحیحی‌ انجام‌ می‌شود. بازگشت‌ استعداد بالا سبب‌ می‌شود که‌ مدیریت‌ انعطاف‌پذیر شود. روی‌ فرصتها سرمایه‌گذاری‌ کند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادی‌ که‌ در اطرافشان‌ هستند، نیز تاثیر می‌گذارند و طی‌ زمان‌ دانش‌ در اختیار دیگران‌ نیز قرار می‌گیرد. به‌ تولیدکنندگان‌ دانش‌ خوب‌ و در سازمان‌ در هر سطحی‌ که‌ باشند باید پاداش‌ داده‌ شود. اگر مدیران‌ قرن‌ بیست‌ویکم‌ از این‌ افراد انتظار ماکزیمم‌ عملکرد بازگشتی‌ را دارند، نباید آنان‌ را در مشاغل‌ معمولی‌ بگذارند.

سرمایه‌گذاری‌ روی‌ استعدادها: اگر سازمان‌ روی‌ استعدادها سرمایه‌گذاری‌ نکند با رکود و رخوت‌ روبرو می‌شود. من‌ سازمانهایی‌ را دیده‌ام‌ که‌ روی‌ تکنولوژی، ماشینها و افراد سرمایه‌گذاری‌ کرده‌اند. ولی‌ در قرن‌ بیست‌ویکم‌ از سه‌مورد بالا سرمایه‌گذاری‌ روی‌ افراد از همه‌ ارزشمندتر و مهمتر بوده‌ است. بااین‌ حال‌ مدیریت‌ در سرمایه‌گذاری‌ روی‌ افراد باید دقت‌ عمل‌ به‌خرج‌ دهد و افرادی‌ را انتخاب‌ کند که‌ تواناییهای‌ آنان‌ با نیازهای‌ سازمان‌ مطابقت‌ داشته‌ باشد. آنچه‌ دانش‌ تولیدشده‌ و سرمایه‌گذاری‌ برروی‌ استعدادها قلب‌ROT را تشکیل‌ می‌دهد و من‌ فکر می‌کنم‌ کلید اصلی‌ موفقیت‌ سازمانی‌ قرن‌ بیست‌ و یکم‌ همین‌ عوامل‌ باشد.

‌ ‌سیستم‌ مدیریت‌ استعداد: سیستم‌ مدیریت‌ استعداد(T.M.S) ابزار موثری‌ در سازمان‌ به‌شمار می‌رود. مدیران‌ با به‌کارگیری‌ این‌ ابزار(T.M.S) می‌توانند مهارتهای‌ کارمندان‌ مستعد را به‌طرز صحیحی‌ گسترش‌ دهند. ممکن‌ است‌ شما با افراد مستعد زیادی‌ برخورد کنید که‌ در سازمانی‌ مشغول‌ به‌کارند و نمی‌توانند نتایج‌ قابل‌ توجهی‌ تولیدکنند. این‌ به‌خاطر فقدان‌ سیستم‌ مدیریت‌ استعداد مناسب‌ روی‌ می‌دهد. اگر همان‌ شخص‌ در سازمانی‌ کار کند که‌ از سیستم‌ مدیریت‌ استعداد استفاده‌ می‌کند در این‌ صورت‌ نتایج‌ خوبی‌ به‌ دست‌ می‌آید. سیستم‌ مدیریت‌ استعداد چهارعنصر زیر را در برمی‌گیرد: 1 - جذب‌ استعدادها، 2 - حفظ‌ استعدادها، 3 - اداره‌ و مدیریت‌ استعدادها 4 - کشف‌کردن‌ استعدادها. جذب‌ استعدادها: تعقیب‌ جدی‌ استعداد باید یکی‌ از استراتژی‌های‌ اصلی‌ مدیریت‌ باشد. اکثر شرکتها نمی‌توانند خیلی‌ سریع‌ افراد مستعد را به‌عنوان‌ اعضای‌ جدید خود بگیرند. این‌ فقدان‌ و کمبود استعداد بزرگترین‌ مانعی‌ است‌ که‌ در راه‌ رشد شرکتها وجود دارد و جبران‌ این‌ کمبود نوعی‌ مزیت‌ استراتژیک‌ عمده‌ محسوب‌ می‌شود. ولی‌ پول‌ نمی‌تواند به‌تنهایی‌ کاری‌ از پیش‌ ببرد. افراد مستعد دوست‌ دارند بخشی‌ از سازمان‌ باشند که‌ آن‌ را قبول‌ دارند. سازمانی‌ که‌ در همه‌ حال‌ آنان‌ را به‌ هیجان‌ آورد. تمام‌ سازمانها باید محیط‌ کاری‌ انعطاف‌پذیری‌ ایجاد کنند که‌ افراد مستعد به‌ تولید دانش‌ بپردازند تا نیازهای‌ سازمان‌ را برآورده‌ سازند.

حفظ‌ استعدادها: از میان‌ سازمانهای‌ قرن‌ 21 آن‌ دسته‌ای‌ موفق‌ بوده‌اند که‌ وفاداری‌ افراد مستعد را بدیهی‌ و مسلم‌ فرض‌ نمی‌کردند. این‌ سازمانها همواره‌ سعی‌ در جذب‌ و حفظ‌ این‌ افراد دارند در هر سطحی‌ دارای‌ منابع‌ فکری‌ هستند. یکی‌ از چیزهایی‌ که‌ برای‌ سازمانهای‌ قرن‌ 21 خیلی‌ مهم‌ است‌ تعهد دوجانبه‌ کارفرما و کارمند است. «جوی‌ لی‌منت» مدیر اجرایی‌ نرم‌افزار، تریلوجی‌ که‌ یک‌ شرکت‌ در حال‌ رشد سریع‌ نرم‌افزاری‌ است‌ می‌گوید: شرکت‌ با کارمندان‌ طوری‌ رفتار می‌کند که‌ گویی‌ همه‌ آنان‌ مدیر و همه‌ آنان‌ شریک‌ هستند. همه‌ آنان‌ سهامدارند و او دلیل‌ موفقیت‌ را همین‌ مسئله‌ می‌داند. ولی‌ بزرگترین‌ چیزی‌ که‌ مایه‌ نگرانی‌ وی‌ است‌ این‌ است‌ که‌ افراد بااستعداد را از دست‌ ندهد. او می‌داند که‌ کارمندان‌ مستعد می‌توانند به‌ هر کجا که‌ می‌خواهند بروند. هیچ‌ چیز مهمتر از استخدام‌ نیروهای‌ مستعد و رشدیافته‌ نیست. این‌ کاری‌ است‌ که‌ باید در درجه‌ اول‌ انجام‌ دهد.

اداره‌ و مدیریت‌ استعدادها: مدیریت‌ استعدادها مهارتی‌ متفاوت‌ از مهارتهای‌ قبلی‌ مدیران‌ است‌ و باید یاد گرفته‌ شود. مدیران‌ باید بدانند که‌ چطور حداکثر استفاده‌ را از افراد بکنند و چطور به‌نحوی‌ استراتژیک‌ آنان‌ را در موقعیتی‌ مناسب‌ قرار دهند - موقعیت‌ طوری‌ نباشد که‌ کار عادی‌ و معمولی‌ سبب‌ بی‌حالی‌ و بی‌حوصلگی‌ آنان‌ شود. مدیران‌ باید محیط‌ را به‌نحوی‌ طراحی‌ کنند که‌ حداکثر دانش‌ اطلاعات، حداکثر ابداع‌ و نوآوری‌ و حداکثر تاثیر را به‌همراه‌ داشته‌ باشند. درواقع، استعدادها که‌ به‌نحوی‌ استراتژیک‌ اداره‌ شود حداکثر بازگشت‌ را به‌همراه‌ دارد. من‌ واقعاً‌ براین‌ باورم‌ که‌ سازمانهای‌ قرن‌ 21 مدیران‌ ارشد مستعدی‌ دارند که‌ به‌طرز موثری‌ استعدادها را در درون‌ و بیرون‌ از سازمان‌ اداره‌ می‌کنند. مدیران‌ ارشد مستعد باید بهترینها را استخدام‌ و آنها را حفظ‌ کند.

شناسایی‌ استعدادها: استعدادها یک‌ منبع‌ نادر و معمولاً‌ دست‌ نخورده‌ است. هرسال‌ با مدیریتی‌ مواجه‌ هستم، که‌ نمی‌داند چطور افراد مستعد را شناسایی‌ کند. جنرال‌ موتورز بارزترین‌ نمونه‌ است. در شرکت‌ جنرال‌ موتورز با مردان‌ و زنان‌ بسیار مستعد و درخشانی‌ برخورد داشته‌ام‌ ولی‌ فکر می‌کنم‌ مدیریت‌ آنجا نمی‌تواند به‌طرز موثری‌ از آنان‌ استفاده‌ کند. این‌ افراد استعدادهای‌ دست‌ نخورده‌ای‌ دارند. در قرن‌ 21، اگر مدیریت‌ جنرال‌ موتورز از این‌ استعدادها به‌طرز صحیحی‌ استفاده‌ نکند شخص‌ دیگری‌ این‌ کار را خواهد کرد. مدیریت‌ قبل‌ از استخدام‌ افراد جدید باید استعدادهای‌ نهفته‌ کارمندان‌ قبلی‌ را کشف‌ کند.

نتیجه‌گیری‌

‌ ‌در این‌ بخش‌ مفاهیمی‌ را معرفی‌ کردم‌ که‌ معتقدم‌ تاثیر زیادی‌ بر قرن‌ 21 دارد واین‌ مفاهیم‌ به‌راحتی‌ هم‌ توسط‌ شرکتهایی‌ که‌ سوددهی‌ ندارند و هم‌ توسط‌ آنان‌ که‌ سوددهی‌ دارند مورد استفاده‌ قرار می‌ گیرند و هم‌ سازمانهای‌ چندملیتی‌ و هم‌ سازمانهایی‌ که‌ از سوی‌ دولت‌ حمایت‌ می‌شوند می‌توانند آنها را به‌کار برند. اگر کشوری‌ بخواهد تحت‌ سیستم‌ مدیریت‌ استعداد و یا رهبری‌ در جستجوی‌ تحقق‌ رویاها باشد چه‌ روی‌ خواهد داد؟

‌ ‌به‌عنوان‌ مثال، هند کشوری‌ است‌ که‌ دارای‌ نیروی‌ کاری‌ مستعد و تعداد رهبران‌ فراوانی‌ است. ولی‌ آنچه‌ که‌ این‌ کشور فاقد آن‌ است، سیستم‌ مدیریت‌ استعداد است.

‌ ‌یکی‌ از ویژگیهای‌ جامعه‌ آمریکا این‌ است‌ که‌ رویاپردازی‌ می‌کند و زمینه‌ تحقق‌ این‌ رویاها را فراهم‌ می‌سازدO.


منبع : تدبیر شماره ۱۲۷

   + مهندس فریدون دشتی ; ۳:٢٧ ‎ب.ظ ; ۱۳۸٢/۱/٢٦
comment نظرات ()