مدیریت صنایع و بهره وری

کاهش هزینه بنگاهها؛ تهدید یا فرصت؟

در شرایط متحول اقتصادی جدی بودن بحث رقابت گذار از مرحله اقتصاد تولیدمدار به مشتری مدار امکان دسترسی یکسان کلیه واحدهای اقتصادی به منابع و ضرورت توسعه حضور در صحنه های منطقه ای و بین المللی همگی ناشی از تحولات و شرایط موثر بر فعالیت بنگاهها و موسسه ها و سازمانهاست. بدیهی است در چنین شرایطی مقوله مدیریت منابع و تلاش در کنترل و بهینه سازی مستمر آن از اهمیت ویژه ای برخوردار است و در این راستا از جمله مباحث کلیدی در به کارگیری موثر منابـع در اختیار مقوله «استراتژی کاهش هزینه ها»ست.

در حقیقت در عرصه بازار رقابتی تنها راه افزایش درآمد و بقای سازمان و ماندن در حوزه کسب و کار نگاه «استراتژیک به کاهش هزینه ها»ست و بر این اساس کاهش هزینه یک تهدید نیست بلکه یک فرصت است که ظرفیتهای ناشناخته سازمان و بنگاه را در مسیر حذف اتلافها و ایجاد بهبود فعال می کند.

در عصر امروز کاهش هزینه به عنوان یکی از معیارهای ارزیابی عملکرد صنعت همواره مورد توجه صاحبنظران است و به همین منظور پاره ای از بنگاههای بزرگ صنعتی کشور تلاشهایی را در این زمینه آغاز کرده و به موفقیت هایی نیز دست یافتـــه اند.

باتوجه به اهمیت طرح موضوع و نیز ضرورت انتقال تبادل تجربه میان بنگاهها تدبیر در راستای رسالت تبیین تنگناهای بنگاههای کشور و ارائه راهکارهای برون رفت از آنها میزگرد حاضر را به بررسی و تحلیل «ابعاد مختلف کاهش هزینه» اختصاص داده است. چگونگی ضرورت طرح و اجرای مساله موانع اجرای کاهش هزینه ارتباط میان کاهش هزینه و زنجیره ارزش و تاثیر کاهش هزینه بر افزایش بهره وری از جمله پرسشهایی است که مورد بحث کارشناسان مدیران و صاحبنظران شرکت کننده در میزگــرد قرار گرفتـــه است.

اهمیت و گستردگـی دامنه بحث موجب شــد که مباحث میـزگرد در دو بخش تقدیم علاقـــــــه منــدان شود.


میزگرد حقیقی: به نام خدا. موضوع صحبت همان طور که از قبل اعلام شده است بحث استراتژی کـــــاهش هزینه ها وکاهش استراتژیک هزینه هاست.
خواهشمند است مدعوین محترم متناسب با وقت جلسه نظرات خود را در این زمینه اعلام فرمایند.

کیافر:بازاربدون رقابت وحاکمیت طولانی مدت تولیدمداری وتمایل به خریدمصرف کننده درطولانی مدت سبب شده است که کشوری با منابع و نهاده های صنعتی ارزان (هرچند با یارانه های متنوع) و درآمد سرانه بسیــار محدود متاسفانه تولیدات آن گران تمام شده و قابلیت رقابت با کالاهای مشابه را نداشته باشد.

علل گران تمام شدن تولیدات
پرهزینه بودن محصولات ارزانی نیروی کار و پایین بودن درآمد سرانه با یک بررسی ساده که آمار آن به کرات در رسانه ها مطرح شده است به این شرح معلوم می شود: درآمد سرانه ایران در کمتر از سه دهه پیش خیلی بیشتر از درآمد سرانه کشور کره جنوبی بوده است که در گذشت زمان به رتبه بسیار پایین تر از آن کشور تقلیل یافته و هنوز هم روند نزولی طی می کند.

بدیهی است که این دگرگونی از دو جهت متقابل صورت می گیرد یعنی درآمد سرانه کره جنوبی روبه افزایش است ولی درآمد سرانه ایران روبه کاهش- و اگر شکاف درآمدی نیروی کار بخش صنعت از بخش تجارت و حوزه رانت را نیز درنظر بگیریم این نتیجه به دست می آید که نیروی کار صنعتی بــه عنوان یک نهاده تولیدی در کشور ما بسیار ارزان است.

آیــا همه نهاده ها در نیروی کار خلاصه می شود؟ اگر ساختار هزینه تولید را تنها در یکی از حلقه های زنجیره آن (یک نهاد صنعتی) ببینیم شاید سهم عمده نباشد. اما اگر چند حلقه ارزش ساز را درراستای هم نگاه کنیم بخش زیادی را به خود اختصاص داده است و مسئله عمده در سرعت حرکت منابع انباشت شده در حلقه های ارزش ساز زنجیره تولید است.

در زمینه سرعت حرکت در زنجیره ارزش یک بررسی و مقایسه آماری انجام شده که خلاصه نتایج آن را می توان به این به شرح مقایسه کرد: متوسط سرعت حرکت نهاده ها در مسیر ارزش ساز در کشورهای شرق دور که کره جنوبی جزو آنها است 11 دور در سال در اروپای جنوبی 10 دور و در ایران بین دو الی سه دور در سال است که اگر درکنار هزینه های سنگین تامین منابع مالی (سود مشارکت بانکها) نیز قرار گیرد حبس منابع گران قیمت و نتیجتاً گران تمام شدن بهای محصولات وخدمات تولید داخلی را مشخص می کند.

باید توجه داشت که یک صنعت با گردش 11 بار در سال با حــــاشیه سود 2 درصدی می تواند تولیدات با قیمتهای رقابتی را عرضه کرده و 22 درصد سود سالانه تحویل ذی نفعان و سرمایه گذاران دهد. علاوه بر اینها رغبت سرمایه گذاری ایجاد کند و کالاها و خدمات تولیدی ارزان تر به مصرف کننده برساند و در فضای پررقابت و پویا جایگاه و منزلتی داشته باشد. و این چیزی نیست جز حرکت موزون و سریع منابع در مسیر تولید. درصورتی که صنعت ایرانی با گردش کند منابع (یک الی دو بار در سال) احتیاج به یک حاشیه سود 20 درصدی دارد که چیزی جز انتقال هزینه سوءمدیریت به مصرف کننده گان و ذی نفعان و همچنین کاهش میل به سرمایه گذاری نیست. این چرخه معیوب سبب تشدید بیماری مزمن گران تمام شـــدن کالاها و عدم پاگیری صنعت داخلی است.

حقیقی: من اگر بخواهم از فرمایشهای آقای کیافر یک نتیجه گیری سریع بکنم باید بگویم که نظر ایشان این است که در درجه اول به بحث کاهش هزینه باید به صورت استراتژیک نگاه شود.

نکته دیگر اینکه علل بالا بودن هزینه ها را به برون سازمانی و درون سازمانی طبقه بندی کردند. علل برون سازمانی را عمدتاً ناشی از مشکلات اقتصاد کلان و عوامل محیطی دانستند و عوامل درون سازمانی را به طور عمده مدیریتی؛ یعنی مدیریتی که به هزینه آگاه نیست و با بحث کاهش هزینه و روشها و ضرورتهای آن آشنا نمی باشد.

کیافر: پدیده گران تمام شدن و غیرقابل رقابت بودن محصولات و خدمات تولید داخلی به نوعی ریشه در حاکمیت طولانی مدت بخش تولید دارد که هرچه تولید می کرد بازار بیشتر از کافی داشت. مصرف کننده فاقد حق انتخاب و علاقه مند به خرید به دلایل مختلف اعم از نیاز به مصرف یا سرمایه گذاری در کالاهای نسبتاً سرمایه ای در یک اقتصاد تورمی که ترجیح می دهد خرید فردا را امروز انجام دهد ضمن ایجاد بازار خرید به تولیدکننده فرصت می دهد که هر قیمتی را حتی برای کالای فاقد کیفیت خود طلب کند. بدیهی است که بازبودن دست تولیدکننده در تعیین قیمت فروش حساسیت او را نسبت به قیمت تمام شده از بین برده و در بلندمدت رفتار منابع تولید را به سمت بــــی تحرکی و عدم بهره وری سوق می دهد. این عارضه به تدریج شرایط بدخیم مزمن پیدا کرده و به نوعی در کلیه ارکان نهادهای تولیدی رخنه می کند که ریشه کن کردن آن خیلی آسان نخواهد بود. حتی اقدام و تصمیم گیری مدیران ارشد نیز نسبت به کاهش هزینه چون خود گرفتار این عارضه هستند به سادگی انجام نمی گیرد و در پذیرش پیشنهادهای «مفاهیم کاهش استراتژیک هزینه» که مدتها است در دنیای پررقابت و پررونق مناطق جغرافیایی توسعه یافته دنیا به کار گرفتـــه مــــــی شود دچار شک و تردید می شوند

فرتوک زاده:
توانایی کاهش مداوم هزینه ها از مولفه های اصلی رقابت پذیری است و این کار از عهده سازمانهای یادگیرنده برمی آید.

از دغدغه تا بهبود
ما در حوزه های صنعتی برای گذار از سازمان سنتی به سازمان یادگیرنده فرایندی تدوین کرده ایم به نام «از دغدغه تا بهبود». البته این فرایند منحصر به هزینه نیست و به طور کلی برای بهبود است. گامهای این فرایند را این گونه تعریف کردیم: گام اول دغدغه یابی گام دوم مسئله یابی گام سوم بهبود.

هرکدام از این گامها مابه ازایی دارد. در مرحله دغدغه یابی بیشتر با مدلهای ذهنی کار داریم. یعنی نقشه ذهنی مدیران در اینجا مخاطب قرار می گیرد که مدیران در چه شالوده ای و در چه پارادایمی به سر می برند. نگاهشان به مشتری بازار رقبا و پتانسیل های درونی خودشان چیست؟ تلاش می کنیم در گام دغدغه یابی مدیران در نقشهای تازه ای ظاهر شوند به نحوی که در نقشهای تازه هم رقیب مشتری بازار و نیروی انسانی خودشان را به رسمیت بشنــاسند. بنابراین مدیر در نقش تــازه ای به عنوان مدیر بهبود ظاهر می شود و نگاه تازه ای را به فرایندهای خودش و زنجیره ارزش ساز خودش ایجاد می کند و این نگـــــــاه را در ســــازمان خودش تعمیق می بخشد.

حالا این سازمان می تواند سازمان دولتیNGO بنگاه تولیدی و یا بنگاه خدماتی باشد. بنابراین نگاه ما به این بنگاه سازمان به صورت یک زنجیره ارزش ساز است. یعنی مجموعه ای است که ورودیهایی را می گیرد و ارزشی را به این ورودیها اضافه می کند و به مشتری خودش تحویل می دهد. حالا این مشتری می تواند جامعه& یک نفر مصرف کننده یک نهاد اجتماعی یک خودروساز و یا یک نشریه باشد.

در مرحلـــه دغدغه یابی مدیر زنجیره ارزش ساز خودش را موردسوال قرار می دهد. این مجموعه ارزش آفرین است یا مجموعه ای است کــــه ورودیهایی را می گیرد و تبدیل می کند به اتلاف و خروجیهایش کمتر از ورودیهایش خواهدبود. این تغییر نگاه و تغییر نقش در مرحله دغدغه یابی اتفاق می افتد. وقتی مدیر درنقش یک مدیر بهبود ظاهر شد از زیرمجموعه خودش می خواهد که براساس این نگاه وارد مرحله مسئله یابی شود. ما درواقع فرایند از «دغدغه تا بهبود» را این گونه تنظیم کردیم که چگونه دغدغه یابی و بعد مسئله یابی اتفاق بیفتد و بعد به مطالعه این زنجیره ارزش ســـاز با عینک تازه و با نقشهای تـــــــازه می پردازیم.

حــــال با نگاه مشتری به فرایندها نگاه می کنیم و این مشتری را هم در چهره یک مشتری بیرونی و هم در چهره یک مشتری درونی نگاه می کنیم. مثلاً اگر ما درباره خودروسازی صحبت می کنیم مشتری نهایی خودرو آن مشتری است که خودرو را خریداری می کند. ببینیم این مشتری حاضر است برای جذب موجودی در انبار دستمزدهای جــــــذب نشده ظرفیتهای بدون استفاده دوباره کاری هاو تمام اتلافهای موجود در سازمان ما را پول پرداخت کند. حال به داخل سازمان برمی گردیم؛ یعنی از مشتری به داخل سازمان می آییم و به آن ایستگاه هایی که این زنجیره ارزش ساز را ایجاد می کنند نگاه کنیم. مثلاً به مسئول سالن مونتاژمان می گوییم شما از سالن قبلی محصول نیمه کاره ای را تحویل می گیری و مونتاژ نهایی را انجام می دهی مشتری آن هستی و درواقع باید این اختیار را داشته باشی که صدایت را برسانی به کسی که در ایستگاه قبلی هست. به ایستگاه قبلی هم می گوییم باید مشتری خودت را بشنـــاسی.

مسئله یابی
اتفاقی که در این تبادل صداها می افتــد مسئله یابی است؛ یعنی وقتی که دغدغه یابی انجام شد و نقشها در سازمان شکل گــــرفت مسئله ها روشن می شود و معلوم می شود از این ایستگـــــــاه تا آن ایستگاه ما چقدر دوباره کـــــاری رسوب وفرایندهای غیرارزش آفرین داشتیم.

در خود مسئله یابی الگوهایی داریم که چگونه بتوانیم مسئله ها را غربال کنیم. ممکن است مسئله ما بین فرایندها و یا در سطح بالاتری باشد. ممکن است طراحی محصول تعریف محصول نوع رابطه با تامین کننده و یا در سیستم خرید باشد. در این فرایند کاهش هزینه یک تهدید تلقی نمی شود بلکه یک فرصت است؛ فرصتی است که ظرفیتهای ناشناخته سازمان را در مسیر حذف اتلافها و ایجاد بهبود فعال می کند. تجربه مــــــــا در به کارگیری این فرایند در صنایع دفاعی و صنایع خودرویی نشان می دهــــد که هرجا این موضوع طرح می شود با تغییر نگاهها به سازمان افراد داخل سازمان توانایی مضـــــاعفی در شناسایی زمینه های بهبودی که تاکنون به سادگی از کنار آنها می گذشتند پیدا می کنند. البته به کارگیری این فرایند خصوصاً در ابعاد انسانی آن ظرافتهای ویژه ای دارد که ما در عمل به آن رسیده ایم.

تحلیلگران بهبود
نگاه مسئله یابی در درون سازمان باید با چشمهای مسلح به ابزارهای مسئله یابی انجام شود. کسانی که اسمشان را تحلیلگران بهبود می گذاریم - در ادبیات شش سیگما به آنها کمربند سبزها و کمربند سیاهها گفته می شود- کار آنها این است که با این عینک تازه زنجیره ارزش ساز را موردمطالعه قرار می دهند.

متاسفانه در نظام آموزشی کشور ما این مهارت به آدمها داده نمی شود. این موضوع به یک نوع هدایت در عمل و مربیگری (MENTORING COACHING)احتیاج دارد که کسی بتواند عینک مسئله یابی را پیدا کند و بفهمد که خونریزیهای هزینه ای و اتلافهای اساسی بنگاه شرکت و یا سازمان کجا هستند؟ ما معمولاً در این قسمت سعی می کنیم از مشاوران خارجی و یا داخلی که این تجربه را داشته باشند استفاده کنیم. البته اصل این کار باید در درون شرکت نهادینه شود. باید در درون شرکت کسانی باشند که قدرت تحلیل زنجیره ارزش ساز و پیداکردن فرصتهای کلیدی کاهش هزینه و غربال مسئله ها را داشته باشند. گام بعدی را بعد از فرمایش دوستان عرض خواهم کرد.

حقیقــی: اجازه می خواهم خلاصه ای از صحبت های آقای دکتر فرتوک زاده را عرض کنم. آقای دکتر به دلیل اینکه درگیر کار در یک شرکت خودروساز هستند درواقع یک نگاه عملی تر به موضوع انداختند.

ایشان یک فرایند را برای کاهش هزینه تحت عنوان «فرایند از دغدغه تا بهبود» موردتوجه قرار دادند. البته من یک سوال داشتم که آیا دغدغه را محیط باید ایجاد کند یا اصولاً انسان فی نفسه می تواند دغدغه درونی داشته باشد؛ یعنی اگر فشار محیط و رقابت نباشد آیا برای مدیر می تواند دغدغه ای ایجاد شود؟ تجربه ما نشان می دهد که این گونه نیست. خوشحال می شویم آقای دکتر اگر در این زمینه تجربه ای دارند بفرمایند.

به طورکلی آقای دکتر قدم اول را پرداختن به پارادایم ها و مدلهای ذهنی می دانند؛ یعنی مدیر باید وجدان هزینه یا خرد مالی داشته باشد. بعد ابزار مورداستفاده را زنجیره ارزش (VALUE CHIN) می دانند که از ابتکارات مایکل پورتر است.

پورتر زنجیره ارزش را در دو سطح صنعت و بنگاه مطرح می کند. بر این اساس یک زنجیره ارزش که بـــرای صنعت در مرزهای ملی و بین المللی مطرح است و دیگر خود بنگاه که در درون خود یک زنجیره ارزش دارد که در هر دو سطح قابل بررسی است. ولی ابزاری که آقای دکتر فرمودند زنجیره ارزش ساز است که استفاده می شود و ترجمه خیلی خوبی از این واژه است.

نکته دیگر تمرکز بر کلیه حلقه هاست؛ زیرا به طور سنتی در ایران تـــــا بحث کاهش هزینه ها مطرح می شود همه توجه ها به سوی دستمزد و هزینه های سربار معطوف می شود. همیشه این دو از لحاظ کاهش هزینه اولویتهای اول بوده که ما به آن حمله کردیم.

نکته بعدی اینکه در بررسی حلقه های متعدد این زنجیره از ممیزانی باید استفاده شود که خود آنها قدرت تشخیص علل ایجاد هزینه یا عـــوامل موجد هزینه را داشته باشند. پیشرانه های هزینه هم واژه خوبـی است. درواقع آنها باید عوامل هزینه زا را تشخیص دهند. آنها می خواهند به علت بپردازند نه معلول و این یک نگرش عملی و اجرایی است.

فرتوک زاده: بی مناسبت نیست در اینجا به تحقیقی که درباره تجربه های کاهش هزینه انجام شده است اشاره ای داشته باشم. براین اساس بیشتر تجربه های کاهش هزینه در طرحهای موفق در دو زمینه بوده است: یکی در طرحهای توسعه و دیگری در خرید؛ یعنی شرکتهای بزرگ در این دو زمینه بیشترین خونریزی های هزینه ای را دارند.

خونریزی های هزینه ای
در ادبیات مالی به هزینه های سرمایه اصلاً هزینه گفته نمی شود و بعد از اینکه دارایی شرکت تمام شد آن را مستهلک می کنند. در تجربه ای که در کشور دیده ام و شواهد جهانی هم آن را تایید می کند مدیران چون سرگرم طرحهای توسعه می شوند از خونریزی های بزرگــــی که در طرحهای توسعه شان اتفاق می افتد غافل می شوند. دراغلب طرحهای توسعه بازار بذر مسئله هایی کاشته می شود که بعداً خودش را نشان می دهد. متاسفانه در حین پیشرفت طرح توسعه کسی به این مساله توجه نمی کند.

ما می توانستیم در همان سوله قبلی با مختصری بهبود در لی آوت خط تولیدمان همین کار را انجام دهیم. من از این چیزها در جاهای مختلف زیاد دیدم. اساساً توسعه کمّی بدون توجه به کیفیت و بهره وری سازمان را مستعد اتلافهای بزرگ مالی می کند.

مشکلی که در کشور ما بیش از جاهای دیگر وجود دارد این است که فکر می کنیم هر طرح توسعه ای که شروع شد باید حتماً تمام شود. در حالی که در کشورهای دیگر خیلی از کمپانی ها براساس محاسبات بازار خیلی از طرحهای توسعه را شروع می کنند و در طول اجرای طرح نقاط بازنگری را می گذارند که ممکن است منجر به تعطیل پروژه یا تغییر در کاربری ها شود؛ چرا که جلوی ضرر را از هرجا بگیریم منفعت است. ولی در کشور ما پروژه نیمه تمام را پانزده سال دنبال خودمان می کشیم و هزینه های بسیار گزافی را تحمل می کنیم. همان طور که آقای حقیقی هم اشاره کردند متاسفانه این مسایل از چشم پنهان می ماند و بلافاصله هزینه هایی که به چشم می آید در دستور کار مدیران قرار می گیرد.

این هم تجربه خودم است که هرجا مدیر ارشد از کاهش هزینه های نیروی انسانی شروع کرده هم زمین خورده و هم موضوع کاهش هزینه تا مدت طولانی در آنجا نتیجه ای نداده است. من معتقدم به هیچ عنوان نباید برای کاهش هزینه ازبخش نیروی انسانی شروع کنیم زیرا نقطه شروع خوبی نیست.

حیدری طرقی: در پاسخ به سوال اول که در شرایط کنونی تا چه حد اجرای مبحث استراتژی کاهش هزینه ها ضروری است؟ باید به عرض برسانم که اصولاً کسانی که یک بنگاه اقتصادی را به وجـــود می آورند و یا در سرمایه گذاری آن مشارکت می کنند بدون تردید بزرگترین هدف و انتظارشان کسب سود مناسب می باشد. البته ممکن است مدیرانی که بنگاههای اقتصادی را اداره می کنند(غیر ازسرمایه گذاران و سرمایه داران همان بنگاهها) هدف خود و یا بنگاه خود را کسب رضایت مشتری بیان کنند که درواقع این هدف نیست بلکه تکنیک یا تاکتیکی است برای نیل به هدف اصلی که همانا سودآوری هرچه بیشتر و درازمدت تر بنگاه اقتصادیشان است. به بیان دیگر به خاطر کسب سود بیشتر و طولانی تر لازم است که رضایت مشتریان را تحصیل کنند. به هرحال در شرایط رقابتی که خبری از انحصار نباشد و مدیران بنگاههای اقتصادی از رانت های خاص و امتیازات استثنایی برخوردار نباشند به خاطر وجود رقابت حاشیــــه سودها به طور مداوم کمتر و کمتر می شود و افزایش سود در بنگاه (و یا بعضاً حتی حفظ وضع موجود) یا افزایش قیمتهای فروش میسر نخواهدبود؛ زیرا سایر رقبا همان کالا را به بهای کمتری عرضه خواهندکرد. لذا تنها راه افزایش درآمد و افزایش سود بنگاه و یا به عبارتی بقای سازمان درگرو کاهش هزینه ها و نگاه استراتژیک به این موضوع است.

درضمن اگر به این موضوع از منظرهای دیگر نیز نگاه کنیم می بینیم که سازمان برای کاهش استراتژیک هزینه ها ناگزیر بایستی ابتدا تجدیدنظری در دیدگاهها و تفکرات خود و سایر سطوح مدیریتی و لایه های سازمانی داشته باشد و ناگزیر در جهت توانمند و کارآمدسازی سازمان در ابعاد مختلف به موضوع مهندسی مجدد فرایندها از زوایای حوزه هایی که هزینه ها در آن می بایستی کاهش داده شود - موانع و مشکلات در راه اجرای کاهش هزینه ها کاهش هزینه ها و اثرات آن بر بهره وری نیروی انسانی و موضوع حفظ و پایداری استراتژی کاهش هزینه ها و ارتباط بین استراتژی کاهش هزینه ها و زنجیره ارزش و توجه به ساختار و سیستم های اطلاعاتی و غیره را موردتوجه قرار دهد.

عزم ملی
افزون براینها به خوبی می دانیم که موضوع توجه به هزینه ها و منابع و انرژی در کشور و صنایع و سازمانهای ما شاید به دلایل و جهات بسیاری موردتوجه و علاقه قرار نگرفته و دراین مقوله با دنیای صنعتی و پیشرفته فاصله بسیاری داریم. قرار گرفتن در این مسیر و مقوله کار بسیار جدی و یا به عبارتی یک عزم ملی را نیز می طلبد؛ چون در اجرای بسیاری از اصول و پایه های این بحث سازمانهـــــا به تنهایی نمی توانند وارد این مبحث شوند و یا پایداری آن را حفظ کنند. بنابراین می بایستی در هر بنگاه و یا سازمان فراخور راهکارهای اجرایی و عملی همان طوری که قبلاً اشاره کردم موردتوجه و برنامه ریزی قرار گیرد.

حقیقی: در جمع بندی بحث دوستان باید عرض کنم که آقای دکتر فرتوک زاده دیدگاهشان بیشتر راجع به کاهش استراتژیک هزینه ها بود و آقای حیدری نیز بیشتر به استراتژی کاهش هزینه ها پرداختند.

آقای حیدری تفکیکی قائل شدند بین هزینه های قابل کنترل و هزینه های غیرقابل کنترل یعنی آنچه که عامل آن در محیط است.

همان طور که ایشان فرمودند موانعی است که اصلاً نمی شود کنترل کرد و خارج از اختیار مدیریت است. آقای حیدری به بحث ضرورت پرداختن به امر کاهش هزینه در صنعت اشاره داشتند و مسئله رقابت و کاهش سود و احتمالاً خطر زیان دهی را مطرح کردند.

ایشان با اشاره به ضرورت شروع اصلاح ساختارها اعتقاد دارند که ساختارهای هزینه زا باید حذف شود سپس اصلاحات ساختاری را به عنوان ابزار اصلی کاهش هزینه مورد توجه قرار دادند. برموانع فرهنگی اشاره داشتند که فکر می کنم تا اندازه زیادی شناخته شده است و آقای کیافر هم تحت عنوان فرهنگ زندگی کردن با هزینه بالا به آن اشاره کردند و یا فرهنگ پسرحاجی بودن. ما هنوز عادت کردیم که در هزینه کردن پسرحاجی باشیم.

آقای حیدری به موانع قانونی و نیز مدیریت نکردن بر منابع اشاره داشتند. نیروی انسانی مثال خوبی بود که فرمودند؛ چون بیشتر به منابع فیزیکی اشاره می شود. درواقع کسی نمی گوید که هزینه های منابع انسانی ما چقدر است. مــی گویند این قدر حقوق می دهیم. اما هزینه هایی که برای یک فرد از ابتدای استخدام تا پایان کار صورت می گیرد و سرمایه گذاری روی آن انجام می شود در جایی از سیستم حسابداری ثبت و ضبط نمی شود. به رغم صحبت درباره حسابداری منابع انسانی عملاً هیچ کاری نتوانستیم بکنیم.

همچنین به بحث اهمیت آموزش اشاره شد برای اینکه بتوان آگاهی ایجاد کرد تا اینکه حرکت کاهش هزینه را ایجاد و مدیریت کنیم.
در مجموع نتیجه می گیرم که کاهش هزینه یک حرکت ضروری است؛ یعنی در واقع ما این قدر پرهزینه هستیم که از هرجایی شروع کنیم ضرر نکردیم و جا برای کاهش هزینه در تمام زمینه ها زیاد است.

ارون تاج: دوستان هرکدام بخشی از موضوع را مطرح کردند بنده از زاویه دیگری موضوع را مطرح می کنم.
قبل از اینکـــــه وارد بحث اصلی شوم می خواهم چندنکته را یادآوری کنم. یکی اینکه در مورد موضوع کاهش هزینه با هر اسمش که مطرح شود نظیر استراتژی مدیریت راهبری هزینه باید معنا و مفهوم مشترکی از آن در سازمان وجود داشته باشد که روی چه چیز صحبت می کنند.

معادله ارزش و هزینه

به نظر من نقطه شروع از آنجاست که ما باید سوال بکنیم که اصلاً برای چه داریم هزینه می کنیم؟ برای اینکه ارزشی تولید شود. به بیان دیگر کاهش هزینه؛ یعنی بالانس کردن متناسب کردن و متعادل کردن هزینه باارزشی که آن هزینه ایجاد می کند. بهتر است اینجا بگوییم ارزش چیست؟ ارزش آن چیزی است که مشتری حاضر است هزینه تولید را به ما بدهد به اضافه یک سود. پس وقتی صحبت از کاهش هزینه مدیریت هزینه و استراتژی کاهش هزینه است؛ یعنی متناسب سازی معادله هزینه و ارزش.

بنابراین بحث هزینه دوبُعد دارد؛ یعنی هزینه و ارزش که باید یا هم مطالعه شود. ما از هردو جهت باید آن را مدیریت کنیم. یک موقع می گوییم هزینه ای که ما می کنیم چه ارزشی ایجاد می کند. آیا نمی شود ارزش بیشتری ایجاد کرد؟ این اصلاً کاهش هزینه نیست. اینجا تولید ارزش بیشتری موردنظر است؛ یعنی همان 100 واحد هزینه قبلی را ما انجـــــام می دهیم اما ارزش بیشتری تـــــولیـــــد می کنیم. این بخشی از مدیریت هزینه است.

یک وقت دیگر است که می گوییم آیا این ارزش یا خودرو یا تلویزیونی که تولیــــــد می کنیم نمی شود با هزینه کمتری تولید کرد؟ بنابراین هر دو بُعد بحث کاهش هزینه را باید درنظر داشت.

اصولاً وقتی از هزینه صحبت می کنیم بلافاصله بایدارزش جلوی چشمان ما ظاهر شود. این هــزینه چه ارزشی ایجاد می کند؟

این اولین نکته ای است که باید به آن توجه شود.

تغییر و تحول
نکته دوم این است که بحث استراتژی کـاهش هزینه خودش چیزی نیست. معنای کلی اش این است که باید خودت را متحول کنی. نگاهت به مشتری تولید منابع تامین رقبا روابط تولید و نیروی انسانی باید تغییر کند. سیستمها و روشها و آیین نامه ها و نظام پرداخت پاداش باید تغییر کنند. یک دلیل سخت بودن کاهش هزینه همین است بخصوص در کشور ما که بحث کاهش هزینه تفاوتهایی با کشورهای پیشرفته دارد. واقعیت این است که بنگاههای اقتصادی ما به دلایل بیرونی و درونی مدیریت بر هزینه ها به طور جدی نداشته اند. درنتیجه برای ما مدیریت هزینه؛ یعنی تغییر و تحول. اگر تلقی ما این باشد که با همان نظامها و ساختارها و روشهــــــای گذشتـــه به مدیریت هزینه و کاهش هزینه ها می رسیم اشتباه می کنیم.

در صنعت خودرو دقیقاً این بحث را داریم. صنعت خودروی ما در دهه 70 رشد کرده است رشد به معنای بزرگ شدن در حوزه نیروی انسانی تعداد تولید ماشین آلات تجهیزات و سایر سخت افزارها. صنعت خودروی ما رشد پیدا کرده اما توسعه متناسب پیدا نکرده است. توسعه هم به معنای توانمندی بهره برداری درست از منابع موجود است. حالا صنعت خودروی ما در دهه 80 با چالشهای جدید روبرو شده است. شرایط تغییر کرده و صنعت خودرو باید خود را با شرایط نوین که «مشتری محوری» است تطبیق دهد. صنعت خودرو نمی تواند با سازوکارهای کهنـــه گذشته و دهه 70 با این چالشهای دهه 80 مواجه شود و آنها را حل کند. نمی خواهم کسی را از دشواری کاهش هزینه و بزرگی کار بترسانم. اما کسانی که می خواهند درگیر شوند حداقل در سطح مدیران ما باید بدانند مدیریت هزینه کار بزرگی است؛ یعنی یک کـــــار تحول بخش گسترده و عمیق است. این تغییر تمام اندام و جوارح و شیوه های اداره بنگاههای بزرگ اقتصادی ما را دربر خواهد گرفت و شاید یک مقدار کندی و تأخیر در پیشرفت مدیریت هزینه به همین دلیل است.

ارزش افزوده طراحی
درباره مدیریت هزینه و استراتژی کاهش هزینه بنده می خواهم به برخی نکات کمتر شناخته شده اشاره کنم. فرایند کار در هر صنعت ازجمله صنعت خودرو سه بخش اصلی دارد: طراحی تولید و فروش و خدمات پس از فروش. براساس تحقیقاتی که در دنیا انجام گرفته از دهه 70 کانون ارزش افزوده در صنعت خودرو از بخش تولید به طراحی از یک طرف و ازطرف دیگر به فروش و خدمات پس از فروش منتقل شده است.

معنای این سخن آن است که ما اگر به دنبال مدیریت هزینه و کاهش هزینه هستیم باید به بخش طراحی و بخش فروش و خدمات پس از فروش توجه جدی داشته باشیم. ما در طراحی هزینه نمی کنیم و درعین حال از ارزش نهفته در آن استفاده نمی کنیم. درحالی که بخش قابل توجهی از ارزش افزوده هر بنگاه در حوزه طراحی محصولات آن قرار دارد. ما می خواهیم همه ارزش افزوده را از تولید به دست آوریم و این امکان پذیر نیست. ازطرف دیگر تمام خدمات پس از فروش ما هزینه زا است. در دستورالعمل برای خودروسازها آمده است که 3 درصد فروش برای خدمات پس از فروش هزینه شود. این هزینه برای سال 82 با مبلغ 5 هزار میلیارد تومان فروش دو گروه اصلی خودروساز کشور150 میلیارد تومان می شود. درحالی که در دنیا خدمات پس از فروش یک کانون تولید ارزش افزوده است؛ یعنی در دنیا خدمات پس از فروش برای خودروساز کانون ارزش است اما در جامعه ما تبدیل به مرکز هزینه شده است. این یکی از مواردی است که باید به آن توجه لازم شود.

سرمایه اجتماعی
نکته دوم برخی هزینه های نامشهود است که من چند موردش را ذکر می کنم. شرکتها الان هزینه ای تحت عنوان نبود و یا کمبود سرمایه اجتماعی می پردازند. سرمایه اجتماعی هم در ارتباط درونی شرکتها معنا پیدا می کند و هم در ارتباطات بیرونی آنها. درواقع مدیریت به دلیل اینکه سرمایه اجتماعی لازم را در شرکت ندارد مجبور است هزینه اضافی بپردازد. مثلاً بــــــه راحتی می شود فهمید مشکل کارکنان ما چیست؟ اما ما مجبوریم یک مشاور بگیریم تا با لباس مبدل و جلب اعتماد کارکنان مشکل کارکنان ما را پیدا کند. درحالی که اگر سرمایه اجتماعی وجود داشته باشد کارکنان می توانند مشکل را به راحتی و بدون هزینه به مدیر شرکت اعلام کنند.

مثال دیگر: شرکتهای خریدار از صورتحساب هر تامین کننده 5 درصد به عنوان تضمین نگه می دارد. ایــن 5 درصد طــی دوره یک ساله برگشت می شود ولی همین 5 درصد برای سازنده ما خودش مبلغی است. چرا ما 5 درصد صورتحساب شریک خودمان را برای یک سال نگه داریم؟ اگر سرمایه اجتماعی وجود داشته باشد اصلاً ما نیازی به این تضمین ها نداریم.

مثال دیگر: سیستم های بانکی برای ارائه تسهیلات دهها نوع سفته و وثیقه های مختلف تحمیل می کند برای اینکه آن سرمایه اجتماعی وجود ندارد. سرمایه اجتماعی درواقع معادل اعتماد است. این از آن هزینه های ناپیدایی است که شاید شما اصلاً نه در هزینه محصول و نه در ترازنامه نبینید اما این هزینه واقعی است و وجود دارد.

به گفته آقای دکتر فرتوک زاده ما هزینه عدم استفاده از منابعمان را پرداخت می کنیم. به نظر من این هزینه قابل توجه است. شما این هزینه را در صورتهای مالی شرکتها می توانید ببینید.

یکی از شاخصهای عملکرد مالی نسبت دارایی به فروش است. این شاخص حداقل در صنعت خودرو زیر یک است و در دو سال قبل حدود نیم بود. معنایش آن است که برای اینکه یک تومان فروش کنیم دوتومان یا 1/5 تومان دارایی و سرمایه به کار می بریم. این مساله نشان می دهد که ما منابع بیش از اندازه را به کار می گیریم و اتلاف منابع قابل توجهی داریم. تازه این امر درمورد دارایی هایی مشهودی است که در چارچوب استاندارد حسابداری ثبت و ضبط می شود و قابل محاسبه است.

شما تا دلتان بخواهد عدم استفاده از نیروی انسانی را دارید. یکی از نکات مهم پاره ای شرکتهای بزرگ تورم نیروی انسانی است. تورم نیروی انسانی یعنی اتلاف منابع؛ یعنی اینکه نمی توانیم از منابعمان استفاده کنیم. اینها بخشی از هزینه هایی نامشهود است.

ساختارهای غلط
یکی دیگر از موضوعات مهم مدیریت هزینه ساختار سازمانی بنگاههاست. ســـاختـــارهای سازمان ما براساس مراکز هزینه است. در ابتدای عرایضم تاکید داشتم که نقطه شروع در مدیریت هزینه و کاهش هزینه متناسب سازی و موازنه بین هزینه و ارزش حاصل از آن است. وقتی که بسیاری از بخشهای شرکتهایمان فاقد شــــاخص انــدازه گیری ارزش هستند چگونه می توانیم بسنجیم که هزینه آنها به اندازه است یا خیر؟ خدمات مدیریت مهندسی و کنترل کیفیت واحدهایی هستندکه بخش مهمی از هزینه های شرکتها را تشکیل می دهند اما در چارچوب ساختار مرکز هزینه ای ما نمی توانیم هزینه و ارزش ایجـــــادشده این قبیل واحدها را اندازه گیری کنیم. مـــا چه طور می توانیم واحدهای خدماتی مان را به هزینه حساس کنیم؟ وقتی هیچکس نمــی تواند بگوید تو چقدر ارزش تولید می کنی و چقدر برای شرکت هزینه داری. پس یک بخشی از هـــزینه های ما ناشی از ساختارهای غلط یا تاریخ مصرف گذشته ای است که نامشهود است.

آخرین موضوع بحث در مدیریت هزینه ها «زمان» است. نکته مهمی که در بحثهای هزینه از قلم می افتد بحث زمان است. در بیشتر مواقع ما اصلاً زمان را درنظر نمی گیریم می گوییم در این پروژه این قدر هزینه شد درحالی که بخش مهمی از هزینه های ما ناشی از فرصت از دست رفته است. اینکه پروژه ای را در یک ماه انجام دهیم یا شش ماه ممکن است هزینه اش یکسان باشد. نه حسابرس ایراد می گیرد و نه از بودجه مدیریت بالاتر می زند. اما در دومی ما شش برابر زمان را تلف کردیم و دیرتر محصول به بازار آمده و دارایی به بهره برداری رسیده است. ما هزینه فرصت از دست رفته قابل توجهی داشته ایم.

به نظرمن این نوع هزینه ها بخصوص در شرکتهای بزرگ که توجهی به آن نمی شود رقم قابل توجهی از هزینه های بنگاههای ما را تشکیل می دهد.

حقیقی: من اجازه می خواهم صحبتهای آقای ارون تاج را جمع بندی کنم. ایشان یک رابطه بسیار مهم تحت عنوان نسبت ارزش به هزینه را مطرح کردند که توجه ما را به این موضوع جلب می کند که ما به مطلق هزینه کار نداریم بلکه رابطه ارزش و هزینه مهم است. فکر می کنم باز هم لازم باشد ذکر خیری از آقای پورتر کنیم. ایشان در ابتدا استراتژی COST LEADERSHEAP را مطرح کرد. بعداز مدتی BEST COST PRODUCER را مطرح کرد؛ چون پورترCOST LEADERSHEAP را تحت عنوان تولید ارزان می شناخت. بعدموقعی که معلوم شد تولید ارزان به تنهایی مزیت رقابتی نیست& این موضوع را مطرح کرد که ارزش در برابر قیمت باید مناسب باشد. چه ارزشی در برابر چه قیمتی؟ مشتری دنبال آن است و این مثال خیلی خوبی است.

اشاره به یک بحث خیلی مهم شد که در حوزه کاهش هزینه استراتژیک است و آن این است که اگر بخواهیم تولید ارزان کنیم باید توأم با تحول باشد. یک سری ازشاخصهای خیلی روشن است که احتیاجی به این ندارد که در روز با چراغ جستجو کنیم و دربین صحبتهای جناب ارون تاج هم بود.

نداشتن مزیت
واقعیت این است که ما محصولاتی را تولید می کنیم که زادگاهشان ایران نیست و اگر خیلی خیلی خوب کار کنیم و سرمایه گذاریهایمان به لحاظ OVER INVESTMENT و عدم کارایی و صنعتی اشتباهات متعدد خیلی گران تمام نشود و در بهترین شرایط با بهره وری کشورهای صنعتی کار کنیم& تازه مزیتی ندارد.

بنابراین ما اگر فقط بخواهیم صرفاً از تولید این مزیت را به دست بیاوریم خیلی خیلی خوب کار کنیم تازه دراندازه آنها هستیم که بعید است بتوانیم به آن سطح از بهره وری برسیم.

کاهش هزینه یا به عبارت بهتر صرفه جویی در انجام هزینه کار پسندیده ای است. اتفاقاً در کشورهای صنعتی این مساله به عنوان یک فرهنگ مطرح است. سطح فعلی هزینه هرچه هست باز باید کاهش پیدا کند؛ یعنی فراموش نمی شود که کاهش هزینه کار خوبی است. استراتژی کــاهش هزینه؛ یعنی اینکه در هر زمینه ای که می شود صرفه جویی کرد باید کرد. اما به جایی می رسد که تنها کاهش هزینه مزیت رقابتی را به دست نمی دهد& در این صورت باید قوانین بازی را عوض کرد. این چیزی بود که ژاپنی ها اثبات کردند و دیدند که اگر بخواهند مثل غربیها کار کنند مزیتی ندارند. درنتیجه ساختارها و قوانین را به هم زدند و مفاهیم جدیدی را مطرح کردند که ما در شرکتهایمان سعی می کنیم این مفاهیم را به کار ببریم مثل ازبین بردن موجودی یا تولید بهنگام. پس با ایجــاد تحول درسازوکار تولید است که می توان از دید استراتژیک به تولید با قیمت تمام شده پایین دست یافت. آقای ارون تاج اشاره به رشد فیزیکی و حجمی کردند. این هم مسئله مهمی است.

گشاده دستی در سرمایه گذاری
من نکته آقای دکتر فرتوک زاده را خوب لمس می کنم. حدود 2 دهه اقتصاد دولتی بدآموزی هایی در همه ایجاد کرده که به این سادگی اصلاح نمی شود و آن عبارت از این است که حس ارزش قایل شدن برای منابع را در ما از بین برده و به راحتی و با گشاده دستــــــی تصمیم به سرمایه گذاری می گیریم. این پدیده درکل اقتصــاد و در بنگاهها بیداد می کند. ما هر سرمایـــه گذار خارجی را برای سرمایـــــــه گذاری و یاخرید به بازدید شرکتها فرستادیم& بدون استثنا گفتند این کاری که شما می کنید نه عاقلانه است و نه ما اهلش هستیم. می گویند امروزه در جهان این گونه تولید نمی کنند. شما این همه سرمایه گذاری می کنید چه ارزشی می خواهید از آن کسب کنید؟ به عبارت دیگر به بهره وری واقعی عوامل تولید اشاره دارند.

اینجا من می خواهم مفهومی را عرض کنم که شاید در ادبیات هنوز به آن برخورد نکرده ام و اگر قیمت تمام شده ملی محصــــــولاتمان را حساب کنیم در آن صورت می فهمیم که هزینه واقعی تولید کجاست. هنوز ما یارانه های مخفی داریم. بسیاری از عوامل تولید نظیر انرژی هنوز با یارانه هـــای دولتی به دستمان می رسد. اگر این نوع یارانه ها حذف شود چه اتفاقی می افتد؟ یارانه های مخفی که به طور مختلف وارد سیستم می شود علامتهای گمراه کننده ای به ما داده که فکر می کنیم تولیدمان ارزان است و بعضاً آن را به عنوان یک مزیت به خارجیها پیشنهاد می کنیم تا سرمایه گذاری کنند.

یک بار این موضوع را به مدیرعامل دوو جناب چرمن کیم معروف گفتم. ایشان در پاسخ گفت چی ارزان است؟ گفتم سوخت ارزان است گفت دولت یارانه می دهد و یک روزی دوست ندارد یارانه پرداخت کند. گفت دیگر چی ارزان است؟ گفتم نیروی انسانی. گفت بهره وری آن هم که پایین است و همین طور سوال و جواب ادامه یافت تا اینکه در پایان گفت شما دارید اشتباه می کنید تولید شما ارزان نیست. شما یـــارانه می دهید و ثروت ملی تان را صرف این می کنید که قیمت را پایین نگه دارید.

اینجا بازهم یک مفهوم خیلی خیلی مهم مطرح می شود و اینکه واقعاً در نبودن سیستم حسابدهــــــی واقعی آیا آن دغدغه ایجاد می شود؟ یعنی اگر در اقتصاد نیمه دولتی عملکرد مدیران به صورت غیرشفاف ارزیابی شود می توانیم انتظاری داشته بــــاشیم به اضافه علامتهای گمراه کننده ای که از سطح کلان می گیریم. یعنی آنجا هم یک سری علامتهای گمراه کننده به تولیدکننده و مدیــر می دهند.

آقای ارون تاج به هزینه های نامشهود اشاره فرمودند. بحث خیلی مهمی است درکنار بحث سرمایه گذاری. یکی از اشتباهات ما این است که حسابداران ما قیمت تمام شده را برای یک سال حساب می کنند. در کشورهای صنعتی در طول چرخه حیات محصول قیمت تمام شده را حساب می کنند. یعنــــــی از وقتی که برنامه ریزی برای یک تولید آغاز می شود تا موقعی که چرخه عمر محصول تمام می شود می گــویند این هزینه باید حساب شود. ما هزینه های سرمایه گذاری را عمدتاً با قیمتهای تاریخی مستهلک کرده و استهلاک آنها را به هزینه منظور می کنیم.

فرتوک زاده: در اینکه ارزش افزوده طراحی بیش از تولید است شکی نیست اما این بستگی به قابلیتهای ما دارد.

ما مزیتی شاید در طراحی نتوانیم داشته باشیم. باتوجه به ملاحظات اجتماعی که روی تولید خودرو سوار است ما نمی توانیم یک دفعه تولید را کن فیکون کنیم.

PHASE OUT یک محصول به این سادگیها نیست. تبعاتش فراتر از بنگاه و حتی فراتر از یک وزارتخانه است به طوری که نتوان مسائلش را حل کرد. بنابراین ما ناچاریم که یک مقدار عملگرا باشیم و ببینیم الان چه می شود کرد.

سمایی: همان گونه که یکی از دوستان فرمودند شرکتهای ایرانی برای 1 ریال فروش قبلاً 2 ریال دارایی و در حال حاضر تقریباً یک ریال دارایی به کار می برند.

صحبت من درباره یکی از تاثیرات این انباشت دارایی بر سودآوری شرکت است. اطلاعات سال 1381 277 شرکت پذیرفته شده در بورس (به استثنای شرکتهای سرمایه گذاری) نشان می دهد که نسبت موجودی کالا به بهای تمام شده 58 درصد از شرکتها بالاتر از 40 درصد می باشد؛ یعنی شرکتها برای بیش از پنج ماه خود موجودی کالا نگهداری می کنند. از طرف دیگر نسبت مطالبات و سفارشات و موجودی کالا به کل داراییها نشان می دهد که 72 درصد از شرکتها بیش از 50 درصد از منابعشان در این سه سرفصل راکد شده است. بنابراین می توان این سرفصل ها را مورد توجه قرار داد.

شکاف نقدینگی
اگر چرخه پول را در عملیات جاری شرکت درنظر بگیریم شرکت کالا را به صورت نقد یا نسیه خریداری می کند تا بتواند فرایند تولید را طی نماید. پس از طی شدن فرایند تولید کالای ساخته شده به صورت نقد یا نسیه فروخته می شود. از همان لحظه ای که شرکت کالا را به صورت نسیه می خرد برای خود تعهدی را ایجاد می کند که در فاصله زمانی مشخصی باید بازپرداخت نماید. بایک مثال عددی بحث را ادامه می دهم. فرض کنید فرایند
تولید از وقتی که کالا خریداری می شود تا وقتی که تکمیل می گردد و به فروش می رسد 60 روز باشد و ازوقتی کالا را فروختیم تا هنگامی که حسابهای دریافتنی وصول شود 60 روز درنظر بگیریم و مجبور بــــاشیم بدهی های خود را 30 روزه بازپرداخت نماییم در آن صورت برای90 روز کمبود نقدینگی داریم و می بایست آن را فراهم کنیم. به این 90 روز اصطلاحاً «شکاف نقدینگی» می گویند. شرکتها برای اینکه شکاف نقدینگی را تامین منابع نمایند راهکارهای مختلفــی را انتخاب می کنند که می توان پیش فروش و اخذ تسهیلات مالی را به عنوان مثال نام برد که هرکدام هزینه های خودشان را دارند.مجدداً به مثال قبلی برمی گردم. فرض کنید که فروش سالانه این شرکت 1000 میلیون ریال باشد و نسبت سود ناویژه به فروش 27 درصد در آن صورت بهای تمام شده کالای فروخته شده این شرکت 730 میلیون ریال خواهد شد. این شرکت برای هرروز فعالیت تولیدی خود نیاز به دومیلیون ریال نقدینگی دارد (بهای تمام شده تقسیم بر 365 ). بافرض اینکه نرخ تامین مالی 18 درصد باشد هزینه هرروز شکاف نقـــــدینگی این شرکت 0/36 میلیون ریال می شود.

شرکت هرچه بزرگتر باشد تاثیر هزینه شکاف نقدینگی بر آن بهتر مشاهده می گردد. به عنوان مثال در سال 1381 هزینه شکاف نقدینگی یکی از شرکتهای بزرگ تولیدی بیش از 8000 میلیون ریال بود. اگر این شرکت یک روز شکاف نقدینگی خود را کاهش دهد توانسته است 8000 میلیون ریال به سود قبل از مالیات خود اضافه کند و اگر یک روز به شکاف نقدینگی خود اضافه نماید در آن صورت سود قبل از مالیات را به اندازه مبلغی که عرض کردم کاهش داده است. سوال مطرح آن است که این شرکت باید چند دستگاه بیشتر تولید نماید تا بتواند سودی معادل آن مبلغ کسب کند؟

از آنجا که طبق تئوری نمایندگی مدیران نمایندگان سهامداران در شرکت هستند که باید حافظ منافع آنان باشند لذا مدیریت شکاف نقدینگی از جمله عواملی است که می تواند به مدیران کمک نماید تا نقش خود را ایفا کنند.

راههای کاهش شکاف نقدینگی
حال این سوال مطرح است که چگونـــه می توان شکاف نقدینگی را مدیریت کرد؟ برای اینکه شرکتی بتواند شکاف نقدینگی را کاهش دهد سه راه وجود دارد:
1 - دوره گردش موجودی کالا را کاهش دهد.
2 - مطالباتش را سریعتر وصول نماید.
3 - حسابهای پرداختنی را دیرتر پرداخت کند.
از این سه عامل دو مورد تحت کنترل شرکت است. یکی اینکه بااستفاده از سیاستهای تشویقی حسابهای دریافتنی را سریعتروصول کند و مورد دوم اینکه موجودی کالایش را سریعتر چرخش دهد. البته می توان در مورد پرداختها نیز مذاکراتی داشت.

شکـــاف نقدینگی برای هر صنعتی فرق می کند. مثلاً در سال 1998 برای شرکتهای آمریکایی شکاف نقدینگی صنایع فولاد 35 روز ماشین آلات کشاورزی 97 روز و لوازم خانگی صوتی 105 روز بود. البته یک مورد استثنایی هم وجود داشت. سایت خرده فروشی اینترنتی AMAZON.COM در پایان سال 1998 مطالبات خود را صفر اعلام کرد؛ چون فروش آن نقدی است. موجودی کالا در این شرکت 23 روز طول می کشید تا فروخته شود. از طرف دیگر دوره گردش حسابهای پرداختنی آن 87 روز بود. این کار منجر به مازاد نقدینگی 64 روز برای شرکت شد. در آن زمان میانگین قیمت تمام شده شرکت 1/3 میلیون دلار در روز بود. این عمل باعث شد این شرکت 83 میلیون دلار سرمایه بدون بهره کسب کند.

به شرکتهای ایرانی که نگاه می کنیم می بینیم بخش اعظم داراییهای شرکت در موجودی کالا و مطالبات راکد است. این مسئله از یک طرف هزینه های مالی را به همراه دارد و از طرف دیگر موجودی کالایی که بیشتر در شرکت بماند ضایعاتش بیشتر خواهد بود و هزینه انبارداری آن نیز افزایش خواهد یافت یا مطالباتی که طولانی شود احتمال سوخت شدن آن افزایش می یابد. به بیان دیگر در اثر مدیریت نامناسب شکاف نقدینگی علاوه بر هزینه های مالی هزینه های دیگری نیز بر شرکت تحمیل می شود.

شکاف نقدینگی مسئله ای است که همواره باید مدنظر قرار گیرد. چنانچه فروش شرکت و شکاف نقدینگی سریع رشد کنند در آن صورت شرکت به نقطه ای می رسد که جریانات خروجی وجه نقد بیش از جریانات ورودی می گردد و موقعیتی را ایجاد می کند که باعث ورشکستگی شرکت خواهد شد. حتی اگر شکاف نقدینگی ثابت بماند و فروش رشد کند این مسئله می تواند باعث ایجاد مشکلاتی شود. وقتی که شرکتی در این موقعیت قرار بگیرد می تواند شکاف نقدینگی را کاهش داده حاشیه سود را افزایش دهد یا نرخ رشد فروش را کاهش دهد تا شرایط تعادلی ایجاد شود. شرکتی که تولید می کند و در انبار ذخیره می نماید در آینده دچار مشکل خواهد شد. موجودی کالا را می توان با حرکت به سوی تولید بهنگام (JUST IN TIME) کاهش داد. نیسان موتور شعبه آمریکا برای دو روز موجودی کالا نگهداری می کند پس امکان پذیر است. البته در ایران بخشی از انباشت موجودیها به شرایط اقتصادی باز می گردد.
اما فکر می کنم با مدیریت مناسب موجودیها می توان حداقل 50 درصد از دوره گردش موجودی کالا را کاهش داد تا از این طریق هزینه های مالی کاهش یابد.
بخشی از هزینه ای که شرکتهـــا متحمل می شوند به علت فقدان سیستم اطلاعاتی مناسب است. چندسال پیش یکی از همکاران امور مالی شرکتی می گفت در آن شرکت از زمانی که کالا وارد انبار می شود تا هنگام ثبت در دفاتر 6 ماه طول می کشد. آن کالا ممکن است طی زمان از شرکت خارج شده یا حتی مستهلک شده باشد. فرض کنید مدیر مالی مدیر تولید و مدیر تدارکات این شرکت بخواهند با هم تصمیم گیری کنند. هرکدام سیستم اطلاعاتی مجزایی دارند که با تاخیر زمانی و موازی با یکدیگر عمل می کنند. در این حالت آیا آنها می توانند تصمیم گیری مناسبی داشته باشند؟ هرکدام از این سیستم های اطلاعاتی هزینه ای را برشرکت تحمیل می کنند و تصمیم نهایی نیز می تواند شرکت را متحمل هزینــه نماید. در بسیاری از شرکتها مشاهده می شود که با وجود انباشت کالا به علت فقدان یک قطعه خط تولید دچار مشکل و گاهی توقف می شود؛ یعنی در انباشت کالا نیز متناسب عمل نمی شود. قطعه ای بیش از حد و قطعه ای کمتر از مقــدار مورد نیاز نگهداری می شود. با کاهش این بی نظمی ها می توان هزینه ها را کاهش داد.

کیافر: واقعیت این است که پدیده سوداگرانه تجاری درکنار بازار فاقد رقابت تولیدکننده را در شرایط سودهای سهل وصول قرار داده و سبب شده هزینه های «مدیریت نشده» اگر نگوییم «سوءمدیریت» خود را به مصرف کننده مایل به خرید منتقل کند. این پدیده - اگر عوامل فرهنگی را نادیده بگیریم& - حاصل اقتصاد تورمی و همچنین انحصـاری بودن بخش هایی از صنعت است که با رفتارها و شیوه های مدیریت دولتی نیز اداره می شوند. معمولاً در یک بازار تورمی کنترل عوامل عمده تولید را دولت دراختیار می گیرد و توجیه دوگانه متضادی هم برای کار خود دارد. از یک طرف ادعا می شود که حمایت از مصرف کننده از ضروریات بوده و از وظایف دولت است. ازسوی دیگر بخشی از بدنه دولت که درآمدسازی خود را به نوعی توجیه می کند در عرصه پررونق بازار قرار گرفته و میل به درآمدسازی دارد و خود عامل گران تمام شدن کالاها و خدمات می شود که رهاسازی آن یک معضل اساسی است و سالهاست که دولت شعار خصوصی سازی را عنوان کرده وهر ضرب الاجلی هم قرار می دهد بازهم مشمول تاخیر و موکول به آینده می شود.

این توجیهات متضاد دوگانه هرچه باشند حاصل آن گران تمام شدن کالاها و خدمات بوده و تصمیم بخش خصوصی را نیز برای مالکیت چنین موسساتی با مشکــــل مواجه می کند که خود سبب تاخیر در انجام چنین واجبی شده و درصورت انتقال هم چون عوارض جانبی آن نیز به همراه منتقل می شود و از سوی دیگر چون صنعت بخش خصوصی هم چندان کارا نیست. دست به دست هم داده و قیمتهای تمام شده متورم را تحویل می دهد.

خطر اینجاست که اگر چنین صنعتی در زنجیره ارزش جهانی قرار بگیرد مشمول مشکلات جدی تر خواهدشد. باید توجه کرد که قرارگرفتن در زنجیره ارزش جهانی نیز به گونه غیرقابل اجتناب و غیرقابل کنترل به هرحال انجام می گیرد و تنها چاره باقی مانده تلاش در کاهش استراتژیک هزینه هاست و چون گران تمام شدن در صنعت کشور یک عارضه طولانی مدتی است اقدام به کاهش آن نیز یک شبه انجام پذیر نیست و باید تصمیمات و اقدامات به موقع انجام گرفته شود تا قبل از اینکه با شرایط بدتری مواجه شویم شاید آمادگی هرچند ناکافی در چالشهای رقابتی بـــه دست بیاوریم.

حقیقی: صرفه جویی هزینه ها در دنیا به صورت یک فرهنگ درآمده است. بنابراین کاهش هزینه به عنوان یک نهضت و یک باور قلبی امر پسندیده ای است اما خیلی از این نوع هزینه ها برای اینکه کاهش پیدا کند لازمه اش این است که ساختارهای فعالیتهای کسب و کار ما اصلاح و درست شود.

این نکته که گفته شد که شکاف نقدینگی در بخشی از صنایع زیاد است مثلاً هنوز مدت توقف موجودیمان حدود 6 تا 9 ماه است تازه بهتر شده است. مثلاً پنج سال پیش در بخش صنعت شرکتها به طور متوسط دو سال موجودی داشتند. چون دورانی بود که سیستم اقتصادی به احتکار پاداش می داد؛ یعنی شرکتها از یک طرف ارز می گرفتنـــد و ازطرف دیگر کالا را در انبار می گذاشتند. در این فاصله دلار گران می شد. بخشی از فرهنگ موجود از آنجا ایجاد شد. خوشبختانـــه به لحاظ بهبود نسبی که در محیط کسب و کار ایجاد شده این شاخصها بهبود پیدا کرده است ولی هنوز حجم موجودی که در شرکتهای بزرگ تولیدی ایران انباشت شده بالای شش ماه است.

تدبیر: باسپاس و تشکر از اساتید و مدیران وکارشناسان شرکت کننده در بحث و همراهی شما خوانندگان عزیز بخش دوم و پایانی میزگرد را در شماره آینده پی می گیریم.

   + مهندس فریدون دشتی ; ٥:٠۸ ‎ب.ظ ; ۱۳۸٩/٩/٢٠
comment نظرات ()