عصر نوین و تحولات مدیران منابع انسانی

 

1- مهم‌ترین ویژگی مدیریت منابع انسانی نوین تبدیل روندهای بیرونی و نیازهای کلیدی ذی‌نفعان به کارکردها و اقدام‌های داخلی منابع انسانی است و برای انجام این مهم باید مزیت‌های جدیدی که سازمان برای تفوق به رقبا به‌کار گرفته است به خوبی درک کند.

2- ویژگی دوم مدیریت منابع انسانی ایجاد تعادل بین کسب‌وکار و کارکنان است.

 

غرق شدن

مدیران منابع انسانی در فعالیت‌های کلیشه‌ای حوزه خود که هدف را رسیدگی به کارکنانی می‌داند که مشتری تلقی می‌شوند و رفع نیازهای آنها بدون تاثیر در خروجی کسب‌وکار همراه با عدم آگاهی از چگونگی وضعیت بازار، پارادوکس بزرگی است که باید حل شود و هیچ‌یک از آنها فدای دیگری نشود.

3- ویژگی سوم ایجاد توازن بین قابلیت‌های فردی و قابلیت سازمانی است، متخصصان منابع انسانی همان‌طور که به بهبود کارکردهای فردی توجه دارند همزمان باید به کارکردهای گروهی و تیمی و ترکیب مناسبی بین توسعه فردی و گروهی نیز توجه کنند، برای موفقیت در این زمینه باید نیازهای کسب‌وکار و فرهنگ مناسب سازمانی درک شود.

4- ویژگی چهارم تبدیل کارکردهای مجزا به یک رویکرد یکپارچه است و باید فرآیندهای متفاوت در سازمان را با رویدادهایی که برای کسب‌وکار اتفاق می‌افتد به‌هم مربوط کند و با نوآوری‌های دائمی بتواند یکپارچگی و تمرکز به‌وجود آورد. در این رابطه باید یادگیری را جایگزین آموزش کند. چرا که تحقق یادگیری، تحقق تحول درنیروی انسانی است. یادگیری راهکار اصلی تحول است.

سازمان یونسکو مفهوم یادگیری برای قرن بیست ویکم را این‌گونه تشریح کرده است که آقای پورجعفری در کتاب مدیریت یادگیری جامع آن را چنین بیان می‌کند:

الف- یادگیری برای دانستن

ب- یادگیری برای انجام دادن

ج- یادگیری برای با هم زیستن

د- یادگیری برای بودن

5- ویژگی پنجم مدیر منابع انسانی وصل کردن گذشته به آینده است؛ چرا که یا با تاکید بر گذشته، از آینده پژوهی باز می‌ماند و سازگاری خود را در شرایط‌های جدید از دست می‌دهد یا اینکه با تاکید بیش از حد به آینده مجبور می‌شود برخی شرایط را دوباره تجربه کند، ایجاد توازنی بین گذشته و آینده می‌تواند هم تجارب گذشته را قربانی نکند و هم آینده از دست نرود.

6- ویژگی ششم و البته کلیدی، تفاوت‌گذاری در کارکردهای اداری و استراتژیک است برای حل این موضوع مدیر منابع انسانی از یکسو با مکانیزه کردن کارهای اداری که به کاهش زمان انجام این‌گونه فعالیت‌ها خواهد انجامید و از سوی دیگر با درگیر شدن در برنامه‌های استراتژی سازمان برای کشف مزیت رقابتی ناپایدار یا حفظ آن به‌ویژگی مهمی دست پیدا می‌کند.

7- ویژگی هفتم داشتن شجاعت در ایجاد تحول است. ترس از دست دادن صندلی بزرگ‌ترین مانع در اقدام شجاعانه مدیران در سازمان‌ها است.

اگر مدیر منابع انسانی در گفتن و عمل کردن برخی از حقایق نتوانند شهامت و شجاعت داشته باشد، بیشتر دیدگاه‌های خود در بهبود فضای کسب‌وکار را قربانی برخی ملاحظات سازمانی و محافظه‌کارانه خود خواهد کرد.

تعریف فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی به مجموعه‌ای از ارزش‌ها، هنجارها و بینش مشترک افراد سازمان و همچنین رفتارهایی که تحت عنوان روش انجام کار در سازمان تعریف می‏شوند اطلاق می‌شود و شامل شیوه‌های تصمیم‏گیری، چگونگی رقابت، مقدار تحمل ریسک، مقدار تاکید بر عدالت و اخلاق کار، چگونگی ارزیابی افراد سازمان از اعمال سایرین، میزان خلاقیت و نوآوری سازمانی و دیگر موارد می‌شود.

 

پارادایم نوین

پارادایم از کلمه یونانی «پارادایما» به معنی مدل و الگو گرفته شده و مجموعه‌ای از بینش‌ها و پیش‌فرض‌هایی است که اولا مانند یک الگو، بایدها و نبایدها را تعیین می‌کند و ثانیا راه‌های کسب موفقیت را در محدوده‌ای خاص به ما نشان می‌دهد. پارادایم‌ها همیشه با ما زندگی می‌کنند و ما دنیای بیرون از خود را از طریق آنها درک و تفسیر می‌کنیم. آنها به مثابه فیلتـرهایی عمل می‌کنند، که داده‌ها را ارزیابی و گزینش می‌کنند، اما نکته قابل توجه این است که ما فقط آن دسته از داده‌ها را که موافق با پارادایم‌های خود می‌یابیم، انتخاب می‌کنیم و بقیه را کنار می‌گذاریم اگر ما در کارکردهای سازمانی خود بخواهیم با پارادایم‌های گذشته کار کنیم و آینده را با عینک پارادایم‌های قدیمی ببینیم، در چنین شرایطی حتی اقدامات صحیح با موفقیت روبه‌رو نخواهدشد و تلاش بیشتر نتیجه معکوس را به ارمغان خواهدآورد. از این رو توانایی درک پارادایم‌ها، مهارت بسیار مهمی به شمار می‌آید و اولین قدم در توسعه توانایی‌ها در سازمان است.

 

تقابل فرهنگ حاکم و پارادایم جدید

پارادایم‌های جدید در مقوله‌های اجتماعی نیاز به تغییر رفتار و همسو شدن آن با شرایط جدید دارد. بخشی از شرایط فرهنگی سازمان با طلوع یک پارادایم جدید باید دستخوش تغییر شود. اگر فرهنگ سازمانی بر نوآوری تاکید کند یا مکانیسم‏های فرهنگی برای ابراز نظر جدید وجود داشته باشند، نوآوری بسط یافته و پارادایم پذیرفته می‌شود. وقتی شیوه‏های همکاری قابل قبول وجود داشته باشد و در همان حال شرایط متضمن فشارهایی از سوی سازمان رسمی قرار گیرد، یا مسائل حل نشده و باقیمانده‌ای باشد که بتواند انگیزه قوی برای حل آنها به وجود آورد، محیطی کاملا مناسب برای نوآوری و رشد با پارادایم جدید فراهم آمده است.

به‌طور کلی، مهم‌ترین و اساسی‏ترین تحولات در روابط فرهنگ سازمانی زمانی ضرورت می‏یابد که تحت فشار شدید قرار داشته باشند. در شرایط مساوی در درجه نسبتا بالای آزادی، شرایط مناسب برای خلاقیت در جنبه‏های مختلف فرهنگی فراهم می‏آید گرچه غالبا گفته می‏شود که رقابت محرک خوبی برای نوآوری است، وضعیت رقابت‏آمیز فرهنگی زمانی به تحول کمک می‏کند که شرایط دیگر هم فراهم باشند. به همین دلیل محرومیت فقط هنگامی در نوآوری تاثیر جدی می‏گذارد که وضعیت فرهنگی حداقل امکانات مورد نیاز را در اختیار رهبری تحول بگذارد.

وجود چالش‌های فرهنگ سازمانی جنبه دیگری از امکان همراه شدن آن با پارادایم است. بنا بر گزارش سازمان یونسکو، فرهنگ نباید همچون سنگ‌نبشته به شمار آید و هیچ تغییری نکند. بلکه ارزش‌ها، شیوه‏های زندگی، سنت‌ها و باورها بر اثر توسعه اقتصادی و ورود پارادایم‌های جدید در معرض تحول و تغییر قرار می‏گیرند. هنگامی که سازمانی در برابر چالش‌های گوناگونی قرار می‏گیرد، این چالش‌ها بر حوزه فرهنگ سازمانی نیز تاثیر می‏گذارند و ساخت‌های آن را متحول می‏سازند. و اگر بنا باشد با کلیت فرهنگ قبلی کار ادامه یابد قطعا موفقیتی نخواهیم داشت.

 

پارادایم جدید چه فرهنگ سازمانی را نیاز دارد؟

شما به‌عنوان مدیر منابع انسانی با توجه به پارادایم جدید نیاز به فرهنگ سازمانی دارید که نه تنها با تغییرات مقاومت نکند، بلکه با استقبال از تغییرات هرگونه کارکرد و رفتاری که مورد نیاز سازمان است را از خود بروز دهد. در پارادایم جدید به‌دلیل پیکربندی‌های سریع و شکل‌های سازمانی متفاوت با توجه به مزیت جدید اکتسابی باید کارکنان نسبت به قرار گیری در وضعیت‌های مختلف تمایل توام با علاقه را از خود نشان دهند، تفاوت‌های سازمان‌ها در پارادایم جدید در واکنش سریع منابع انسانی به این رخدادها است و فرهنگ سازمانی خاص خود را نیاز دارد و ارزش‌های حاکم بر آن نیز ارزش‌های خاص است.

 

کدام ارزش‌های سازمانی پارادیم جدید را حمایت می‌کند؟

معمولا در مواجهه با ارزش‌ها می‌توان سه لایه متفاوت از این ارزش‌ها را در شرکت‌ها ملاحظه کرد. برخی از این ارزش‌ها در نمادهای ظاهری سازمان‌ها کاملا مشهود است. مثلا بانک‌های دولتی که قبلا با سرپا ایستادن مشتریان و نشستن کارمندان روی صندلی، در نماد ظاهری نیز احترامی به مشتری نمی‌گذاشتند، پس از ظهور بانک‌های خصوصی و شیوه‌های تکریم مشتریان از سوی آنها، بانک‌های دولتی را هم مجبور به اتخاذ روش‌های جدید در ارزش‌گذاری به مشتریان حداقل در شکل ظاهری کرد.

برخی از ارزش‌های سازمانی از سوی مدیریت ارشد اعلام و پیگیری می‌شود؛ ولی آن بخش از ارزش‌هایی که در رفتار سازمانی از سوی کارکنان مشاهده می‌شود، مهم‌ترین ارزش‌هایی هستند که می‌توانند نسبت به همراهی یا عدم همراهی با پارادایم جدید مورد عنایت قرار گیرند و الزاما، اعلام ارزش‌های سازمانی منجر به همراهی کارکنان با این ارزش‌ها نیست.

 

چگونه ارزش‌های کارکنان را به ارزش‌های اعلامی سازمان تغییر دهیم؟

برای تغییر فرهنگ تمرکز مستقیم بر ارزش‌های حاکم کارکنان، موثر و عاقلانه نیست. برای تغییر فرهنگ، بر خود فرهنگ یا لایه‌های زیرین و جنبه‌های تعریف‌شده آن نظیر ارزش‌ها، عقاید و هنجارها نباید تمرکز کرد، بلکه باید تلاش کرد که نگرش‌ها را تغییر دهید و به جای آن باید به رفتار همگرا امیدوار بود و بر آن تمرکز کرد.

دلایل زیر موضوع فوق را تایید می‌کند:

1) اغلب دیده می‌شود که درخواست برای رفتار مناسب یا فکر خوب داشتن در تصمیم‌گیری یا تحمل خطاهای زیردستان یا ریسک‌پذیری، بسیار پیشنهاد خوبی به‌نظر می‌رسد؛ اما معمولا تاثیری بر ارزش‌ها، نگرش‌ها و رفتار مرتبط با اجرا از سوی آنها ندارد. کارکنان به‌رغم اینکه قول می‌دهند کارها را به‌صورت متفاوتی انجام خواهند داد؛ اما چنین قولی اتفاق عملی نداشته و رفتارها به آسانی تغییر نمی‌کند.

2) مهم این است که به یاد آوریم، فرهنگ هم بر رفتار و عملکرد تاثیر می‏گذارد و هم توسط آن تاثیر می‏پذیرد و تقویت می‌شود. فرهنگ خیابان یک‌طرفه نیست. برای تغییر فرهنگ باید بر تغییر رفتار تمرکز کرد و تغییر رفتار هم با تغییر افراد، مشوق‌ها، کنترل‌ها و ساختار سازمانی تحقق می‏یابد.

تغییر افراد: ورود افراد جدید، اغلب منجر به ورود عقاید و توانایی‌های جدید و روش‌های نوین انجام کار در سازمان می‌شود. جابه‌جایی مدیران، مسوولان و گروهی از مشاغل، تاثیر زیادی بر تغییر فرهنگ و هنجارهای حامی آن دارد. استخدام افراد با ویژگی‌ها و مهارت‌های مطلوب نظیر موفقیت‌طلبی و داشتن عزم راسخ و... بر تغییر فرهنگ و اجرای استراتژی آثار مثبتی می‏گذارد.

تغییر مشوق‌ها: پاداش دادن به عملکرد افراد سبب هدایت رفتار در جهت جدید و مطلوب باعث ادامه راه‌های جدید و ارزشمند از سوی همکاران و تکرار در انجام کار‌های مثبت خواهد شد.

تغییر کنترل‌ها: کنترل‌های جدید، رفتارها را به سمت نتایج مطلوب هدایت می‌کند و سبب تقویت اهمیت هنجارها، ارزش‌های جدید و راه‌های مناسب انجام کار می‌شود. مشوق‌ها و هنجارهای درست، همراه با کنترل صحیح می‌تواند حتی بر تغییر افراد خطاکار هم اثر گذارد.

تاثیر ساختار سازمانی: شکل ساختار می‌تواند در تغییر فرهنگ سازمانی اثربخش باشد؛ به‌عنوان مثال در سازمان‌های مسطح، حیطه‌های کنترل، بزرگ‌تر می‏شوند و افراد می‏توانند استقلال عمل بیشتری داشته باشند؛ اما در جایی که حیطه‌های کنترل محدودترند، اتکا به مقام بالا دستی و تکیه بر سلسله‌مراتب برای حل مشکلات تنها گزینه خواهد بود بنابراین استقلال عمل در ساختارهای غیرمتمرکز و مسطح بر فرهنگ اثر می‏گذارد و نیاز به استقلال عمل و ریسک‌پذیری، تبدیل به یک ارزش فرهنگی می‌شود.

* p.nosrati@yahoo.com 

بخش سیزدهم

در بخش‌های گذشته تدوین استراتژی سنتی را که دوره تاریخی آن سپری شده است به چالش کشیده و در ادامه پارادایم جدید در اتخاذ راهبردهای سازمانی را معرفی کردیم و ارزش‌های پیدای آن شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی کارکردهای سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، به‌عنوان سه عنصر کلیدی معرفی شد. در ادامه پنج عملیات در رویکرد جدید شامل پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع و نوآوری به‌عنوان تخصص ویژه و چگونگی رفتار مزیت رقابتی ناپایدار در بازارهای بی ثبات شرح داده شد. تمام این موارد در 10 بخش ابتدایی موارد مشهودی از کارکردهای کسب‌وکار در پارادایم جدید هستند که در صورت نبود برخی مولفه‌های نامشهود اما تعیین‌کننده، امکان موفقیت به شکل چشمگیری کاهش می‌یابد. در دو بخش گذشته به مولفه‌های نامشهود ولی اثربخش پرداختیم که پیرامون مدیریت منابع انسانی و چگونگی ایجاد تحول بود، در این بخش به تکمیل آن می‌پردازیم.

/ 0 نظر / 30 بازدید